10 ВАРІАНТ СУТНІСТЬ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Информация о документе:

Дата добавления: 18/11/2014 в 17:32
Количество просмотров: 8
Добавил(а): Лана Лысенко
Название файла: 10_var_ant_sutn_st_kadrovo_pol_tiki_organ_zac.doc
Размер файла: 91 кб
Рейтинг: 0, всего 0 оценок

10 ВАРІАНТ СУТНІСТЬ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ

10 ВАРІАНТ


СУТНІСТЬ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ


Кадрова політика – один із найважливіших інструментів активної дії на всі процеси, що відбуваються в колективі, в тому числі і на розвиток економіки країни, так як вирішення багатьох господарських питань, що виникають, багато в чому залежить від правильності використання кадрів.

Робота з кадрами відноситься до ключових моментів діяльності будь-якого підприємства як елемента економіки держави.

Сучасний етап політичного і економічного розвитку не може обійтися без енергійних, творчо мислячих керівників, що вміють аналізувати ситуацію, чітко формувати цілі та виявляти альтернативи, володіти методами їх об’єктивної оцінки, брати на себе відповідальність в складних ситуаціях.

Від керівника на етапі проведення радикальних економічних реформ в умовах ринкової економіки вимагається переосмислення шляхів розвитку економіки і створення цілісного господарського механізму. Підбір, навчання і виховання кадрів – одна із основних проблем наукового управління економікою. Це головний елемент управлінської системи, тому в роботі з кадрами керівнику необхідно притримуватись чіткої, продуманої лінії.

До ділових якостей керівників відносяться, передусім, організаторські здібності, виконавство, компетентність, підприємливість. Професійні знання керівника повинні бути на рівні сучасних вимог НТП, він повинен вміти організовувати пошук, поставити експеримент, задіяти вчених і спеціалістів до вироблення складних рішень, створювати творчу атмосферу в колективі, що б сприяла широкому розвитку ініціативи підлеглих, активно знаходити найбільш цілеспрямовані шляхи підвищення ефективності і якості певної ділянки роботи.

В умовах переходу до ринкової економіки керівник повинен мати якості, які притаманні менеджеру в провідних країнах світу. Передусім, це орієнтація на ефективність як основний критерій діяльності організації, ініціативність, схильність до колегіального вироблення рішень, гнучке реагування на зміни навколишнього середовища.

Виробляючи вимоги до керівника, необхідно мати на увазі, що в ході переходу до ринкової економіки зазнали змін основні види управлінської діяльності: прийняття рішень, робота з людьми і робота з інформацією.

Керівні кадри покликані являти собою зразок кваліфікованого відношення до справи, вірності слову, чесності, порядності, непідкупності, скромності, нетерпимості до будь-яких відхилень від норм моралі.

Від керівника нової генерації вимагається вміння вести за собою трудовий колектив в умовах надзвичайних засобів перехідного періоду, вміло зіставляючи виробничі та соціальні цілі. А для цього від керівника вимагається виконання не лише формальних функцій, але і функцій неформального лідера колективу.

Вироблення кадрової політики в умовах ринкової економіки передбачає, перш за все, підходити до роботи з кадрами, розглядаючи її в нерозривному зв’язку з сутністю проблем, що вирішуються на даному етапі, підбираючи кадри у відповідності з новими задачами. Вирішальним критерієм при підборі і оцінці кадрів, перш за все керівних кадрів, є їх відношення до роботи в умовах ринку, причому відношення не на словах, а на ділі. Особливе значення має висунення і підтримка людей ініціативних, мислячих, енергійних, які можуть і бажають на практиці активно просувати в життя курс на розвиток підприємства в умовах ринкової економіки.

На сучасному етапі особлива увага приділяється використанню людського фактору, підвищенню якості і творчої віддачі інтелектуального, кадрового потенціалу, покращенню підготовки і використання спеціалістів.

Робота з кадрами – одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Політичний аспект управління кадрами – це максимум демократизму, при якому людина відчувала би себе хазяїном і творцем, це налаштування кадрів на роботу, необхідність революційних перетворень в умовах ринкової економіки.

Соціальний аспект управління кадрами направлений на активізацію участі виробництвом, на покращення умов, що впливають на процеси праці (житлових, культурно-побутових, охорони здоров’я, підвищення рівня освіти та кваліфікації і т.ін.).

Психологічний аспект управління кадрами відображає дію на кожну окрему особистість з урахуванням її психологічних і психофізіологічних якостей, інтересів, можливостей з метою стимулювання високої продуктивності і якості праці.

Адміністративно-правовий аспект управління кадрами направлений на вирішення задач координування діяльності робітників в процесі вирішення визначеної виробничої задачі, розстановки кадрів по робочих місцях з врахуванням їх професійного і кваліфікаційного рівня.

Виробничо-економічний аспект управління кадрами безпосередньо зв’язаний з організацією і стимулюванням праці в нових умовах господарювання. Він вирішує задачу ефективності виробництва за рахунок найбільш повного задоволення економічних інтересів трудових колективів. Поряд з іншими аспектами управління кадрами виробничо-економічний направлений на встановлення повної відповідності між цілями і задачами виробництва – з однієї сторони, інтересами працівників – з іншої сторони.

Будь-яке підприємство – це організм, який живе за власними об’єктивними законами, довільне порушення яких веде до його загибелі.

Дуже важливими закономірностями його існування є:

Намагання до виживання;

Постійні зміни, розвиток, які направлені на пристосування до зовнішнього середовища;

Створення та удосконалення своїх “органів”;

Підтримання сприятливого внутрішнього середовища;

Наявність цілісності, єдиного застосування для всіх його частин;

Зростання ролі людського фактору в сучасному виробництві підтверджується результатами досліджень провідних американських вчених. Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірм.

Підвищення ролі персоналу і зміни відношення до нього підприємців і менеджерів пов’язано перш за все з глибокими змінами у виробництві. Науково – технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово надає місце гнучким виробничим комплексам, робототехніці, науковому виробництву, застосованому на комп’ютерній техніці і сучасних засобах зв’язку, біо- і лазерної технології. Внаслідок їх випровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого робітника (з виступаючими наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності. Змінюється і склад трудової діяльності. В цілому надає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння представляти складні процеси, вести діалог з комп’ютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усна і писемна комунікація.

Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функцій, раніше розсіяні по економічних, виробничо–технічним та іншим підрозділам. Їх інтеграція в одному місці свідчить про реальний ріст виливу людських ресурсів в практиці внутрішньоформового керівництва. Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти цим важливим ресурсом і вирішувати складні задачі підвищення ефективності роботи підприємства.

В даний час найбільше зусиль кадрових підрозділів (по витраченому часі) направлені на удосконалення трудових відносин, підбір кандидатів на вакантні посади, розробку і реалізацію учбових програм і програм соціального розвитку, а також організацію заробітної плати. Різко підвищився професійний рівень спеціалістів кадрових служб. В їх складі психологи, спеціалісти по управлінню, методам навчання (педагоги) і трудовим відносинам, підготовка яких в широких масштабах ведеться в університетах.

В останні роки у внутрішньофірмовому управлінні виділився ряд нових професій і спеціальностей, в тому числі спеціалісти по набору персоналу, інтерв’юери (психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи), методисти та інструментатори, консультанти з питань кар’єри, спеціалісти по профорієнтації і організаційному плануванню. Середній розмір кадрової служби – один спеціаліст на 135 зайнятих на фірмі, не враховуючи контрольних працівників.

В даний час багато кадрових функцій для організацій виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, учбовими центрами, фірмами по підбору керівників і фірмами, які надають тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури. Поряд з консультативними важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри.

Нове явище в сфері обслуговування кадрової роботи – узагальнення функцій підбору ключового персоналу, керівників і спеціалістів в особливий вид інфраструктурних організацій. Великих масштабів досягла майже невідома раніше галузь послуг, пов’язана з новою формою організацій і використання трудових ресурсів шляхом укладання контрактів між фірмою-наймальником і фірмами, які мають потребу в тимчасових працівниках для виконання термінових працівниках замовлень і разових робіт. Такі контракти укладаються з метою економії на штатному розписі (інакше фірма змушена тримати резерв робочої сили на випадки хвороб, відпусток і т.п.). Основні категорії працівників, які надаються цими фірмами: секретарі, обліковці, а також оператори ЕОМ, інженери, контролери якості, висококваліфіковані бухгалтерські працівники.

Найбільш значна за масштабами діяльності нової галузі кадрових послуг – сфера професійної підготовки і підвищення кваліфікації. Необхідно підкреслити, що також створений широкий ринок учбових матеріалів, програм, технічних засобів навчання.

В організації зовнішніх управлінських послуг можна виділити три головні напрямки: діяльність суто комерційного характеру по продажу послуг; участь постачальників складних видів послуг в навчанні працівників фірм-замовників, їх консультуванні аж до надання вже підготовлених працівників для виконання окремих видів робіт, об’єднання зацікавлених фірм створення спеціальних консорціумів, круглих столів бізнесменів, об’єднань спеціалістів через професійні асоціації для організації навчання і досліджень, видань професійних журналів, створення інформаційних систем.

Немало фірм на власних помилках впевнились в необхідності враховувати людський фактор вже на стадії вироблення загальнокорпоративної стратегії. Це відноситься до підготовки окремих категорій кваліфікованої робочої сили, компетентних менеджерів для виконання специфічних задач.

Схильність фірм до активної кадрової політики, розрахованої на високий рівень зацікавленості персоналу в роботі проявляється як в значних витратах на навчання працівників, так і через активне залучення їх в управлінську діяльність і участь у власності. В цьому випадку кадрова політика включає в себе як правило і добровільні зобов’язання фірм по введенню додаткового соціального страхування, створенню комфортних умов праці, забезпеченню різноманітних пільг для персоналу та ін.

Велике значення має розробка підходів до оцінки роботи службовців і управлінського апарату. Ціллю акції по вирішенні цієї проблеми є не скорочення робочих місць, а раціоналізація праці шляхом оцінки всіх операцій, які проводяться. Фіналом є визначення ідеальної схеми функціонування адміністративної ланки підприємства. Для цього конкретними діями є: перепідготовка персоналу, переорієнтація і навіть реорганізація деяких підрозділів.

Підвищення ефективності праці і прибутків можна досягти в результаті переоцінки вимог до персоналу, перерозподілу функцій і використанні інформаційної техніки.

Важливо сконцентрувати увагу на інтелектуальній спеціалізації працівників, а не на спеціалізації задач. Інтелектуальна спеціалізація сприяє збагаченню праці менеджерів, зменшуючи витрати часу на виконання задач, які не приносять їм задоволення.

Останнім часом великими компаніями спостерігається скорочення великої кількості працюючих. Серед причин може бути і загальний спад в розвитку економіки і структурні реорганізації, які проводяться фірмами з ціллю підвищення ефективності всіх підрозділів. При скороченні проходить якісна зміна співвідношення різних категорій зайнятих.

Зацікавленість одним із головних засобів управління персоналом – підвищенням кваліфікації і навчання кадрів – прослідковується на малих і середніх підприємствах. В даному випадку експерти рекомендують широко застосовувати багатосторонньо випробувані методи самоосвіти, в тому числі самостійну розробку проектів.

В сучасних системах управління персоналом для створення гармонійних відносин, які сприяють гуманізації праці, все більш частіше використовуються наступні підходи:

Гарантійне забезпечення заробітної плати, зайнятості і робочого місця;

Здійснення значних додаткових виплат (в тому числі на пенсійне забезпечення);

Участь персоналу в процесі внесення раціоналізаторських пропозицій;

Використання гнучких систем організації роботи;

Застосування програм збагачення праці і ротації;

Надання фірмами засобів на проведення відпочинку і вільного часу;

Надання працівникам знижок на продукцію чи послуги, які виробляються чи надаються в фірмах, в яких працюють.

Методи гуманізації, раціоналізації і стимулювання праці широко використовують в своїй практиці компанії багатьох країн.

Сучасні роботодавці розглядають витрати на соціальні програми в якості однієї з форм довгострокових інвестицій. Роботодавці фінансують медичне обслуговування для підтримки персоналу в робочому стані і надають оплачені перерви на протязі робочого дня для створення оптимального режиму робочого часу.

Отож головною задачею кадрових служб по управлінню людським персоналом на підприємствах є найбільш ефективне використання можливостей співробітників у відповідності з цілями підприємства і суспільства. При цьому повинно бути забезпечено збереження здоров’я кожної людини і встановлені відносини конструктивного співробітництва між членами колективу і різними соціальними групами.

При відносній уособленості кожної із задач (розрахунки чисельності, встановлення ставок оплати, атестація персоналу, аналіз ринку праці і т.д.) всі вони тісно взаємозв’язані. Врахування цього взаємозв’язку є однією із умов ефективної діяльності персоналу підприємства і фінансової діяльності підприємства в цілому.


Задача 3.1

Створюється нова комерційна організація. У апарат керування передбачається включити функціональні підрозділи: юридичний відділ, відділ безпеки, канцелярію, фінансово-економічний відділ, відділ соціально-побутового обслуговування, відділ керування персоналом, лабораторію соціологічних досліджень, бухгалтерію, паспортний відділ. Функції відділу керування персоналом наведені в табл. 3.1 На перетинанні рядків і стовпчиків проставляються символи, що відбивають ступінь участі окремих функціональних підрозділів і керівників конкретних функцій даного підрозділу. Застосовуються такі символи:

О - відповідає за виконання даної функції; організує її виконання;

підготовляє й оформлює остаточний документ;

П - подає вихідні дані, інформацію, необхідну для виконання даної

функції;

У - бере участь у виконанні даної функції;

С - погоджує підготовлений документ або окремі питання в процесі

виконання функцій;

Р - приймає рішення, підтверджує, підписує документ.

Ролі визначаються в такий спосіб.

Кожний з учасників гри (їх число 10) виконує або роль одного з начальників перерахованих вище функціональних підрозділів, або роль керівника організації. При цьому перший учасник проставляє символи по кожній із функцій, виконуваних відділом керування персоналом, визначаючи ступінь участі очолюваного їм відділу у виконанні цих функцій.

Теж саме робить і учасник, що виконує роль керівника організації, але вже по відношенню до інших відділів. Якщо у виконанні тієї або іншої функції якийсь із відділів не приймає участі, то клітинка залишається порожньою. Записавши символи в табл. 1 студенти обговорюють отримані результати і приймають рішення про остаточний варіант схеми функціональних взаємозв'язків.


Таблиця 1 - Схема функціональних взаємозв'язків відділу керування

персоналом з іншими підрозділами організації


Найменування функцій відділу керування персоналом

Функціональні підрозділи і посадові особи

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3 Оформлення прийому, переведення, звільнення робітників





п

О

П


С

Р

6 Створення резерву кадрів і їх навчання




О


О


У

Р

Р

9 Здійснення роботи з фахового просування кадрів

У



П


О


П

С

Р


Умовні позначення:

1 юридичний відділ;

2 відділ безпеки;

3 канцелярія;

4 фінансово-економічний відділ;

5 відділ обслуговування;

6 відділ керування персоналом

7 лабораторія соціологічних досліджень;

8 бухгалтерія;

9 начальник відділу керування персоналом;

10 керівник організації





Задача 1.10

Решение

а) Определим начальный уровень безработицы

УБ = (Б/Эа)*100%

Эа= Б + 3 = 85 + 15 = 100 ( млн.чел. )

УБ = ( 15/100 )* 100% = 15(%)

б)Определим численность занятых, кол-во безработных, уровень безработицы месяц спустя.

3= 85 - 0,5 = 84,5 ( млн.чел. )

Бн= 15 - 1 + 0,5 = 14,5 ( млн.чел. )

Эа= 14,5 + 84,5 = 99 ( млн.чел. )

УБ' = (14,5 /99)* 100% = 14,6 (%)

Ответ: а) начальный уровень безработицы равен 15 %

б) численность занятых равна 84,5 млн. чел. количество безработных составило 24,5 млн.чел.,а уровень безработицы месяц спустя равен14,6млн.чел.


Задача 4.8

Розрахувати чисельність виробничого персоналу на основі наступних даних.

показники

вид робіт А

вид робіт Б

Трудомісткість виробу, люд./час:



- виріб 1

0,8

0,5

- виріб 2

0,3

0,4

Виробнича програма, шт.:



- виріб 1

1000

1000

- виріб 2

1200

1200

Час для виміру залишку незавершеного виробництва, годин:



- виріб 1

100

150

- виріб 2

170

120

Плановий % виконання норм, %

104

105

Корисний фонд часу одного робітника, годин

432,5

432,5



Рішення:

Зробимо розрахунки чисельності виробничого персоналу по формулі:


Чнр= , де:


НВі– норма відробітку і-го виробу, норма годин;

Ві – кількість виробів і-го виду, одиниць;

nі– кількість видів виготовлю вальних одиниць;

tі– фонд корисного часу, затраченого на виготовлення і-го виду одним робітником;

КВН– очікуваний коефіцієнт виконання норм.


ЧА= 3 чоловіка


ЧБ= 2 чоловіка



Всього потрібно 5 чоловік.


















ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА


1 Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие /Под

ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 296с.

2 Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.

Кибанова.

– 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638с.

3 Блинова А.О. , Василевская О. В. Искусство управления персоналом:

Учеб. пособие для экономических колледжей. – М.: ГЕЛЛА, 2001. 411с.

4 Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности:

управление персоналом, управленческая психология, управление на

предприятии. Учеб. для спец. учеб. заведений. – М.: Высш. шк., 2000.-

304с.

5 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие /Под

ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М-Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.



15