31. Дайте объснение понятию «кадровая политика»

Информация о документе:

Дата добавления: 10/02/2016 в 08:06
Количество просмотров: 67
Добавил(а): Айгерим Буркитова
Название файла: 31_dayte_obsnenie_ponyatiyu_kadrovaya_politika.docx
Размер файла: 56 кб
Рейтинг: 0, всего 0 оценок

31. Дайте объснение понятию «кадровая политика»

31. Дайте объснение понятию «кадровая политика»

Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и нормцелей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

  • правилах внутреннего распорядка

  • коллективном договоре.

Кадровая политика - это это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами причем распространяется это положение на весь коллектив, в рамках которого осуществляется управление.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Основными свойствами кадровой политики предприятия являются:

  • связь со стратегией;

  • ориентация на долговременное планирование;

  • значимость роли кадров;

  • круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и т.п.), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профобучения, социальные вопросы и т.д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Практическое осуществление кадровой политики происходит на всех уровнях руководства. Внутренняя кадровая политика должна охватывать не основные, как на более высоких уровнях, а все возможные направления кадровой деятельности.

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

  • научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

  • комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой политики;

  • системность, то есть учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

  • эффективность, любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.



32. Объясните условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачива-ние работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на

стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие • характеристики работ, как:

степень требуемых физических и психических усилий;

степень вредности работы для здоровья;

месторасположение рабочих мест;

продолжительность и структурированность работы;

взаимодействие с другими людьми во время работы;

степень свободы при решении задач;

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в профаммах организации,

 



33. Выявите задачи необходимости социально-психологических методов.

Социально-психологические методы управления опираются на объективные рекомендации ученых социологов, психологов, врачей, педагогов, которые их создали на основе специальных социологических исследований. [2]

Социально-психологические методы управления основываются на социалистических производственных отношениях. Они призваны воздействовать на сознание, настроение, убеждение, склонности и привычки людей с тем, чтобы обеспечить формирование отношений дружбы, сотрудничества и взаимопомощи, коммунистическое отношение к труду, создание атмосферы творческого поиска, нетерпимости к недостаткам. [3]

Социально-психологические методы управления связаны с изучением и воздействием на социальный состав, социальные условия производства, психологический климат производственных коллективов, индивидуальных особенностей работников. [4]

Социально-психологические методы управления связаны с изучением и воздействием на социальный состав, социальные условия производства, психологический климат производственных коллективов, индивидуальных особенностей работников. Это находит выражение в создании производственных коллективов ( подбор коллектива, создание в нем атмосферы дружбы и товарищества), в планировании социального развития производственного коллектива, в совершенствовании стиля руководства и морального стимулирования производства. Все эти методы требуют от руководителя глубокого изучения социальных явлений, происходящих на предприятии и в стране. [5]

Социально-психологические методы управления - способы и приемы воздействия на объект управления, основанные на использовании научных положений социальной психологии. [6]

Социально-психологические методы управления связаны с изучением и воздействием на социальный состав, социальные условия производства целых коллективов и на индивидуальные особенности работников. Это находит выражение в создании производственных коллективов ( подбор коллектива, воспитание в нем атмосферы дружбы и товарищества), планировании социального развития производственного коллектива, в постоянном совершенствовании стиля руководства. [7]

Социально-психологические методы управления включают разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов основывается на знании духовных мотиваций. [8]

Различают экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. [9]

Использует идеологические, организацией-но-распорядительные, экономические и социально-психологические методы управления для реализации в подразделениях предприятие чсех задач охраны труда ( обеспечение безопасности производственных процессов, об1рудовния, зданий и сооружений, обучения и ирофотборя работающих, обеспечения работающих сред тва н индивидуальной и коллективной защиты, нормализацию санитарно-гигиенических условий труда, режима труда и отдыха, а также организацию санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работающих. [10]

Применяет необходимые идеологические, организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические методы управления охраной труда в службе. [11]

Применяет необходимые идеологические, организационно-распределительные, экономические и социально-психологические методы управления охраной труда в службе. [12]

Осуществляет необходимые идеологические, организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические методы управления для выполнения задач охраны труда в службе



34. Опишите виды социально-психологических методов.

Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформаль­ных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является рас­пространенным методом при деловых переговорах, приеме на ра­боту, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной бесе­де решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персо­налом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индиви­дуальны. Главной их особенностью является обращение к внутрен­нему миру человека, его личности, интеллекту и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение кон­кретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психоло­гического состояния коллектива организации. Оно исходит из не­обходимости концепции всестороннего развития личности челове­ка, устранения негативных тенденций в развитии трудового кол­лектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психоло­гических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

• формирование подразделений («команд») на основе психоло­гического соответствия сотрудников;

• комфортный психологический климат в коллективе;

• формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

• минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

• разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

• рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

• формирование корпоративной культуры на основе норм пове­дения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выпол­няла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Методы управления персоналом можно также классифициро­вать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления пер­соналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку вы­деляются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персона­ла; организации системы обучения персонала; управления конф­ликтами и стрессами; управления безопасностью персонала; орга­низации труда персонала; управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

35. Рассмотрите специальные приемы социального воздействия (подражание, внушение и др.)

Использование в социальной работе приемов педагогического воздействия основано на соблюдении определенных принципов. Эти принципы следующие: педагогический оптимизм, уважение к воспитаннику, понимание душевного состояния воспитанника, раскрытие мотивов и внешних обстоятельств поступков воспитанника, заинтересованность в его судьбе.

1.  Педагогический оптимизм педагога, который верит в безграничные возможности личности учащегося, особенно проявляется в отношении к трудным ученикам.

2.  Уважение к воспитаннику. Уважение к человеку – основное требование во взаимоотношениях между людьми. Уважение к воспитаннику в деятельности педагога имеет особый смысл, вызывает у воспитанника доверие, искренность, восприимчивость к советам и предложениям. Грубость, неуважение к личности ученика порождают обиду, озлобление.

3.  Понимание душевного состояния воспитанника. Чтобы правильно выбрать прием педагогического воздействия при нарушении дисциплины, необходимо разобраться в тех причинах, которые вызвали нарушения. Чтобы понять душевное состояние воспитанника, педагог должен знать особенности его личности, условия его жизни. Наблюдательность поможет педагогу понять душевное состояние воспитанника, проявляющееся в поведении.

4.  Раскрытие мотивов и внешних обстоятельств совершаемых поступков. Поступки ученика оцениваются воспитателем, коллективом, окружающими людьми как хорошие, благородные, или плохие. От характера поступка зависит подход воспитателя к ученику. Для верной оценки поступка необходимо раскрыть мотивы, то есть внутренние причины побудившие к нему. От мотивов поведения следует отличать внешние обстоятельства, вызвавшие нежелательный поступок.

5.  Заинтересованность в судьбе воспитанника развивается у педагога из любви к детям и ответственности за их судьбу. Заботливое, доброжелательное отношение к воспитаннику вызывает любовь к своему педагогу, преданность, отсутствует недоверие и отчужденность к педагогу.

Принципы воспитательного или педагогического воздействия как технология позволяют создать оптимальные условия для воспитательной работы педагога.

В своей работе социальным работникам часто приходится корректировать поведение людей, с этой целью они могут использовать различные приемы педагогического воздействия. Одни приемы корректируют на основе положительных чувств: радости, благодарности, уважения к социальному работнику, веры в свои силы. Эта группа приемов способствует развитию новых положительных качеств и подавляет отрицательные, их называют созидающими приемами.

Приемы, помогающие исправить поведение, пробуждают преимущественно отрицательные чувства: стыд, неловкость, разочарование, огорчение, сожаление, раскаяние. Эта группа относится ктормозящим приемам, так как они способствуют преодолению отрицательных и возникновению положительных.

Рассмотрим созидающие приемы.

1.  Убеждение – это разъяснение и доказательство правильности или необходимости определенного поведения, недопустимости какого-то поступка. В процессе убеждения у человека формируются этические взгляды, которые становятся критерием оценки поступков окружающих людей, собственного поведения. Убедить можно и словом, и делом. Убеждая делом, социальный работник создает условия, при которых доказываемое положение возникает из жизненного опыта. Убеждая словом, доказывается правильность или ошибочность поступка, объясняется характер допущенного нарушения.

2.  Поощрение – прием, содействующий корректированию поведения. Оно способствует закреплению положительных форм поведения у человека. Поощряемые поступки служат эталоном поведения для окружающих. Можно выделить несколько основных видов поощрения: одобрение, похвала, награда, доверие, удовлетворение определенных интересов.

3.  Доброта, внимание, забота – могут вызвать у человека ответные благородные чувства, порождают радость, признательность. Социальный работник в своих чувствах должен быть всегда искренен.

4.  Просьба – распространенное явление во взаимоотношениях между людьми. В силу психологических особенностей просьба может быть и приемом педагогического воздействия на человека.

5.  Моральная поддержка и укрепление веры в собственные силы – этот прием используется в работе с робкими, застенчивыми, замкнутыми людьми. Социальный работник должен относиться к клиенту доброжелательно, терпеливо. Сущность приема состоит в том, что социальный работник создает такую ситуацию, в которой клиент может проявить себя наилучшим образом. Окружающие его люди, замечая его успехи, начинают по-новому к нему относиться. Человек, замечая уважение к себе, растет в собственных глазах, у него появляется чувство собственного достоинства, укрепляется вера в собственные силы.

6.  Доверие – радует и одушевляет человека, развивает чувство долга и ответственности, укрепляет инициативу, активность, то есть мобилизует все силы, необходимые для выполнения намеченного. Важно, чтобы социальный работник всегда доверял своему клиенту: это поможет изменить в лучшую сторону отношения клиента с окружающими людьми.

Тормозящие приемы.

1.  Параллельное педагогическое действие – социальный работник воздействует на клиента косвенно, через его семью, коллектив, в котором он работает. Корректировать поведение может не только социальный работник, но и умело организованное ближайшее окружение клиента.

2.  Намек – социальный работник создает такие обстоятельства, при которых человек сам должен почувствовать свою вину (если проблема в каком-то проступке клиента). Созданная социальным работником обстановка помогает человеку проанализировать поведение других людей и сравнить его со своим собственным, посмотреть на себя критически и самому оценить происходящее.

3.  Мнимое недоверие. Нередко человек понимает, что ведет себя недостойно, но у него не хватает силы воли взять себя в руки. Если социальный работник задевает самолюбие человека, выражая сомнение в том, что он в состоянии справиться, то такой человек часто решает исправиться, доказать, что он способен на лучшее. На самом деле, социальный работник верит в то, что он поможет человеку, человек поможет себе сам, но из педагогических соображений вынужден это скрывать. Мнимое недоверие не должно касаться всей личности, а должно затрагивать только определенные стороны поведения человека. Нецелесообразно использовать данный прием к меланхоликам и людям, переживающим душевную травму.

4.  Проявление возмущения – содержит элемент убеждения. Слова социального работника, его взволнованность заставляют клиента критически оценить свой поступок. Но нельзя, осуждая поступок, выражать недоверие к человеку, считать его недостойным, так как этим социальный работник может вызвать неуважение к себе.

5.  Взрыв . "В неисчерпаемо богатой природе человека бывают такие явления, когда сильное душевное потрясение, необычный порыв духа, высокое одушевление – одним ударом истребляют самые вредные наклонности и уничтожают закоренелые привычки, как бы стирая, сжигая своим пламенем всю прежнюю историю человека, чтобы начать новую".* Это явление в человеческой психике принято называть взрывом. Взрыв в психологии – явление стремительной перестройки личности под влиянием сильных, поражающих своей неожиданностью обстоятельств. Применение взрыва в качестве приема педагогического воздействия требует создания обстановки, в которой у человека возникли бы новые, сильные чувства. 



36. Дайте объяснение понятию «кадровая стратегия»

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходи-мых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]
Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая поли-тика и кадровая стратегия. 
Основными чертами кадровой стратегии являются:
• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персона-лом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организа-ции требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); [2, 221].
Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стра-тегия является составной частью общей экономической стратегии предпри-ятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятель-ности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на пред-приятии:
• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависи-мы;
• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерак-тивно.[20,3]
Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей ка-ждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчи-няясь интересам общей стратегии. 
Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некото-рые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблю-дения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источни-ки, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и де-нег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной по-добной организации процессов является высокая вероятность перехода со-трудников в оппозицию новому курсу руководства. 

37. Определите суть стадии формирования организации

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

  • помощь фирме в достижении ее целей;

  • эффективное использование мастерства и возможностей работников;

  • обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

  • стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

  • развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

  • связь управления персоналом со всеми служащими;

  • помощь в сохранении хорошего морального климата;

  • управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 6.1).

Однако вновь создающейся организации все это “велико-лепие” широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.



38. Опишите стадию интенсивного роста организации

Организации удалось пройти самый сложный период — стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации — стадия интенсивного роста. Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.



Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.



Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.



39. Рассмотрите стадию стабилизации

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не “доживает” до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть. Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формированием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в гл. 10, посвященной вопросам поддержания работоспособности организации.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.





40. Охарактеризуйте стадию спада (ситуация кризиса)

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

  • продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

  • введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

  • поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием , которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям .
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.



41. Дайте объснение понятию «кадровая инфорация»

Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, — была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.



42. Объясните понятие «кадровой культуры» -43. Опишите элементы «кадровой культуры»

«Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социально и вещественной среде, проявляющиеся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».

Корпоративная культура является сложным образованием, основанным, с одной стороны, на объективных факторах, а с другой стороны - на социально-психологических особенностях руководителя (культура управления) и сотрудников (культура коммуникаций). При этом корпоративная культура оказывает существенное влияние не только на внутренние коммуникации, но на целый комплекс факторов, определяющих жизнеспособность организации. Ф. Лютенс говорит о том, что выявлена взаимосвязь между успешной деятельностью организации и наличием в этой организации «сильной» корпоративной культуры. «Силу» определяют два фактора:

1) разделяемость – признание основных ценностей корпоративной культуры – зависит от осведомленности о ценностях и системы поощрений,

2) и интенсивность – степень преданности сотрудников основным ценностям корпоративной культурыКадровая политика – это совокупность способов воздействия на персонал, основной целью которых является развитие и поддержка у сотрудников чувства сопричастности компании, приверженности ее стратегическим задачам и планам. Поиск, подбор и адаптация персонала, его обучение и оценка, мотивация, организационный порядок и корпоративная культура – это составляющие кадровой политики (стратегии).

Политика в области привлечения персонала предполагает внедрение четкой и прозрачной системы поиска и подбора персонала всех уровней, способствующей своевременному обеспечению потребности компании в необходимых кадрах.

Политика в области удержания персонала (адаптация, мотивация, организационный порядок, корпоративная культура) направлена на создание и поддержание условий, способствующих работе персонала с полной отдачей и сохранению ценных для компании работников.

Политика в области развития персонала – это совокупность мероприятий, связанных с оценкой качества имеющегося в организации человеческого ресурса, и обучением, переподготовкой и повышением квалификации персонала компании.

Типовой проект.

Цель – привести кадровую политику в соответствие с оперативными и стратегическими целями компании.

Этапы типового проекта:

  1. Диагностика существующей кадровой политики:

    • – интервью с первыми лицами компании;

    • – анализ документов;

    • – собеседования с ключевыми работниками;

    • – анонимный опрос сотрудников.

  2. Обработка полученной информации:

    • – выявление зон конфликтов и/или противоречий;

    • – предложение альтернатив их устранения;

    • – определение приоритетных направлений кадровой политики.

  3. Согласование рекомендаций с заказчиком

  4. Подготовка проекта по оптимизации кадровой политики:

    • – расстановка краткосрочных (средне срочных, долгосрочных) целей кадровой политики;

    • – подготовка планов первоочередных мероприятий;

    • – разработка программ привлечения/удержания/развития работников;

    • – регламентация проблемных взаимодействий и процедур;

    • – презентация нового проекта ключевым сотрудникам

  5. Сопровождение изменений.



44. Выявите особенности линейной организационной структуры.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

45. Рассмотрите проектирование структуры организации

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

  • линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

  • кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

  • колесо” — в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;

  • звездная — в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

  • многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

  • сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

  • иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

  • смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения “топографии” организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы…), функ-ционально (каменщик, нормировщик…), статусно (рабочие, слу-жащие, руководители…) и иерархически (начальник отдела, директор завода…).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.