Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Вопросы

Информация о документе:

Дата добавления: 04/05/2015 в 06:44
Количество просмотров: 31
Добавил(а): Ольга Чернякова
Название файла: analiziruya_suschestvuyuschie_v_konkretnyh_organiz.doc
Размер файла: 282 кб
Рейтинг: 0, всего 0 оценок

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Вопросы

1.Сущность УП. Предмет, объект и субъект УП.

УП- комплекс управл-х воздействий (принципов, методов, средств, инструментов) на интересы, поведение и деят-ть работников в целях maxиспользования их трудового потенциала.Предмет- социально-трудовые отношения в системе производственных отношений, изучаемые с позиции наиболее эфф-ого использ-я кадрового потенциала организации.Объект – персонал организации как часть экон-ого, соц-ого и инновационного пространства предприятия.Субъект – 1)руководители структурных подразделений, реализующие функ-ю руководства по отношению к своим подчинённым, 2) работники кадровой службы предпр-я.


2. Эволюция научной мысли об управлении персоналом.

Начавшаяся во второй половине XVIII века промышленная революция в Англии заложила основы нового, более сложного, по сравнению с предшествующими, индустриального общества. Изменился характер экономических организаций и характер самого труда.

"Управление персоналом", "кадровый менеджмент" как новое научное направление сформировались на стыке общей теории менеджмента, психологии, социологии, психофизиологии, психотехники, экономики предприятий, трудового права, этики, политики, конфликтологии.

В XX в. на Западе последовательно сформировались несколько научных концепций менеджмента, внесших существенный вклад в развитие современной науки управления человеческими ресурсами. Среди них в зарубежной науке управления выделяют:

- в рамках классической школы управления концепцию научного управления, концепцию административного управления(Файоль), концепцию бюрократического управления(Вебер);

- концепцию с позиций человеческих отношений М.П.Фоллетт и Э.Мэйо;

- концепцию управления с позиций науки о поведении. Мэри Паркер Фоллетт

В современных условиях сформировались и три научных подхода к управлению: - подход к управлению как к процессу; - системный подход; - ситуационный подход.


3. Управление персоналом в системе современных наук.

УП зародилось на рубеже 19-20 вв.. УП опирается на достижение следующих наук:1.Физиология труда – изучает воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики чела. 2.Психология труда – изучает закономерности психологической д-сти людей в пр-ссе труда с учетом конкретных производственных условий и индивидуальных особенностей личности. 3.Эргономика – выступает научной основой проектирования человеко-машинных систем и устанавливает соответствие технических средств антропометрическим данным человека. 4.Социология труда – изучает взаимоотношение людей и соц. групп производственных коллективов. 5.Трудовое право – концентрируется на юридических аспектах труда и управления. 6. Организация труда – выступает научной основой по рац. Использованию раб. 7. Экономика труда – изучает проблемы производительности и эффективности труда, рынка труда и занятости, доходов и зар.платы, планировании численности персонала и т.д.


4. Принципы управления персоналом.

Принципы – устойчивые правила сознательной деят-сти людей в процессе управления, обусловленные действием объект-х законов. Выделяют 2 группы пр-пов: общие и частные.К общимотносят: пр-пы научности, плановости, системности, комплексности, непрерывности, экономичности, регламентации, стабильности.Частные: пр-п целенаправленного творчества, пр-п соотв-вия функций упр-ия персоналом целям пр-ва, пр-п индивидуализации работы с кадрами, пр-п информатизации кадровой работы, пр-п демократизации работы с кадрами.


5. Методы управления персоналом, их хар-ка.

Метод упр-ия – сов-сть приемов и способов воздействия на объект упр-ия для достижения поставленных целей.

По содержанию м-ды упр-ия перс. дел-ся на 3 группы:

1. орг.-распорядительные: а) орг.-стабилизирующего воздействия, б) м-ды распорядит. воздействия, в) м-ды дисциплинарного воздействия.

2. экон.: а) через мат. денежное стимул-ие, б) через мат. неден. стимул-ие.

3. соц-психол.: а) социальные, б) психлогич.

М-ды орг-стабилизир. воздействия дел-ся на: – регламентирование, – нормирование, – инструктирование.Соц. м-ды: а) соц. план-ние, б) м-ды соц. нормир-ния, в) моральное стимул-ние.Психол. м-ды: а) м-д комплектования малых групп, б) подражание, в) гуманизация труда, г) психол. побуждение.


6. Цели и задачи УП

Цель упр-ния перс. состоит в повыш-и эк-кой и соц-ной эф-сти функц-ния орг-ции. Эк-кая эфф-сть-достиж-е цели орг-ции при условии экономного использ-я труд. рес-сов..Соц-ная эфф-сть-степень достиж-я индивид-х целей раб-ка. Она характ-ся удовл-нием их ожиданий, желаний, потр-стей и интересов.

Цели упр-ния перс. конкретизир-ся комплексом задач упр-ния перс.:

1.разработка кадр-й политики пр-тия; 2.разработка штатного распис-я в соотв-и со стратегией орг-ции и ее стр-рой; 3.разработка проф-квалифик-х треб-й к должности; 4.обеспеч-е раб. мест кач-ной раб. силой; 5.оценка степени соотв-я раб-ка заним-мой должности через оценку рез-тов его труда и деловых кач-в;

6. соц-но-психолог. диагностика; 7.анализ межличностных и внутригрупповых отнош-й; 8.повыш-е проф. и соц-ной компетентности раб-ков.












7. Функции УП

Ф-ция-конкр. вид упр-кой д-сти, для осущ-ния кот. примен-ся спец. приемы и способы, а также соотв-щая орг-ция работы. С-ма ф-ций упр-ния перс. вкл-ет:

1.планир-е перс. Процесс опред-я колич-й, кач-ной, врем-й и пространств-й потр-сти в перс. 2.маркетинг перс. Процесс привлеч-я раб-ков в орг-цию. 3.подбор перс. Процесс выделения из списка заявителей лица, наилучшим обр. подходящего треб-ям вакантной долж-сти. 4.адаптация перс. Процесс приспособл-я раб-ка к измен-мся усл-ям внеш. и внутр. среды орг-ции. 5.оценка перс. Процесс опред-я степени соотв-я личных кач-ств раб-ка, колич-х и кач-ных рез-тов его д-сти опред-м треб-ям. 6.оплата труда. Процесс компенсации и воспр-ва затрач-х труд-х усилий раб-ка в соотв-и со сложностью и кач-вом вып-мых им функц-х обяз-стей. 7.мотивация перс. Процесс формир-я орг-но значимых труд-х мотивов перс. 8.р-тие перс. Процесс повыш-я проф-го и администр-го потенциала раб-ков.. 9.высвобожд-е перс. Процесс по прекращ-ю (или сокращ-ю) труд-х отнош-й с раб-ками орг-ции.


8. Централизованное и децентрализованное управление персоналом: их содержание и взаимосвязь.

Централизованное УП рассматривается как специфическая функция менеджмента на ряду с производственным, финансовым, инновационным и др. видом менеджмента, которая осуществляется специальным отделом – кадровой службой. Децентрализованное УП – это деятельность всех руководителей структурных подразделений, (отделов, цехов, служб, лабораторий, бюро).

Между кадровой службой и руководителями подразделений происходит разделение компетенций. Так, в исключительную компетентность КС входит делопроизводство, статистика персонала, оформление приема и увольнение сотрудников, также КС консультирует руководителей структ-х подразделений по вопросам планирования и оценки персонала. Совместно они занимаются вопросами развития сотрудников, приема на работу, аттестации, организации конференций, управленческого консультирования исследований. А к исключительным обязанностям руководителей структурных подразделений относят собеседования с сотрудниками и установление производственных заданий.


9.Персонал промышленного предприятия: состав и роль в процессе производства.

Исходя из места и роли в процессе производства в РБ принята след. классификация персонала:

1.ППП(кадры пр-тия, непоср. св. с процессом пр-ва прод.). Он делится на : 1) рабочие (лица, непоср. занятые созд-ем МЦ, ремонтом ОС, перемещ-ем грузов, перевозкой пас-ров, оказ-ем матер. услуг и др. Разл. осн. и вспом. рабочих, по форме ОТ – сдельщики и повременщики, по ур-ню квалификации – по разрядам (1-8), классам и категориям) и 2) служащие ( принимают косв. участие в процессе пр-ва. По отношению к управленческому решению м.б.: 1.Руководители– раб-ки, заним. должности рук-лей пр-тий и структ. подр-ний, их заместители, главные специалисты (линейные и функциональные; верхнего, среднего и нижнего звена). 2..Спец-ты– призваны оказывать содействие руководителям при принятии упр-х решений и самостоятельно освящать все специфические аспекты д-сти линейных и функциональных подразделений, раб-ки, занятые инжен.-техн., эк-ми, бухг., юр. и др. видами деят-сти, делятся по Ур-ню квалификации (без категории, 3-я, 2-я, 1-я, ведущий спец., главный спец.). Служ., техн. исполнители — это раб-ки, осущ. подготовку и оформл-е док-в, учет и контроль, хоз. обслуж. и делопр-во).

2.Непроизв. персонал(раб-ки торговли и общ. питания, жилищного х-ва, мед. и оздоровит. учрежд., учебных заведений, учрежд. дошк-го воспитания и к-ры, состоящих на балансе пр-тия) не принимают участия в вып.прод., его задача закл. в обслуживании соц. инфростр-ры П-я.


10.Кадровый потенциал предприятия.

Понятие «потенциала личности» отражает состав деловых качеств личности, их весомость и уровень прояв-ния в процессе реал-ции соответ-щих функц-ных обязанностей. Для конкретнгой должности потенциал личности фиксируется проф-квалиф-ными требованиями или в профессиограмме.

Понятие «кадровый потенциал» связано с орг-цией в целом. Кадр. потенциал отражает совокупную трудовую дееспособность коллектива пред-тия, его ресурсные возм-ти в обл.труда, списочного состава пред-тия, исходя из его половозрастной, проф-квал-ной и соц стр-ры.

Для оценки движения персонала орг-ции исп-ся пок-ли:

1.коэф.оборота по увольнению-кол-во уволенных /среднесписочную числ-ть

2.период обновления персонала (время, за кот при таком темпе обновления, обновляется весь штат)

3.коэф.текучести кадров = кол-во уволенных по причинам текучести.

4.коэф.постоянства кадров = кол-во раб-ков, работающих полный год.






















11. Показатели движения персонала организации

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс обновления коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (например, ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами: 1. Настоятельностью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом. 2. Сделанными вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличие своего хозяйства приковывает человека к месту, а специфика профессии может затруднить поиск новой работы). 3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего потенциально улучшение условий жизни и труда. 4.Легкостью адаптации в новых условиях (она прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту и экономическим и иным потерям, связанным со сменой работы). 5. Обладанием информацией о вакансиях и ее достоверностью (если люди хорошо осведомлены о потребности в кадрах в том или ином месте и уверены в том, что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность).

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.

Для уходящих лиц позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом мете, дополнительные перспективы карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они теряют заработок, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы. Для остающихся работников в связи с уходом их товарищей появляются новые возможности продвижения, дополнительная работа и заработки, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации в целом мобильность персонала облегчает избавление от слабых и некомпетентных работников, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение кадров; облегчает процесс изменений, повышает внутреннюю активность и гибкость, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором новичков, их обучением, нарушением привычных взаимосвязей, вызывает потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции и пр.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести.

Абсолютнымипоказателямидвижения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приемупредставляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытиюхарактеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Он содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и пр.), и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).





















12.Кадровая политика предприятия.

Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность приемов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Принципы кадровой политики: Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.Принцип соответствия.Принцип профессиональной компетенции.Принцип конкурсности.Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.Принцип повышения квалификации.

При формировании кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды предприятия:

1.Требования производства и стратегия развития предприятия. 2.Финансовые возможности предприятия. 3.Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала.4. Конъюнктура рынка труда.5. Требования трудового законодательства, нормативные акты в области труда и социальной защиты.

Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма: требования к образованию, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки; отношения к КВ в рабочую силу; отношения к стабилизации коллектива; отношения к характеру подготовки новых работников на предприятии; отношения к внутризаводскому движению кадров.





































































13. типы кадровой политики организации

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Превентивная кадровая политика. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так инерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формирован