Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Вопросы

Информация о документе:

Дата добавления: 04/05/2015 в 06:44
Количество просмотров: 34
Добавил(а): Ольга Чернякова
Название файла: analiziruya_suschestvuyuschie_v_konkretnyh_organiz.doc
Размер файла: 282 кб
Рейтинг: 0, всего 0 оценок

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Вопросы

1.Сущность УП. Предмет, объект и субъект УП.

УП- комплекс управл-х воздействий (принципов, методов, средств, инструментов) на интересы, поведение и деят-ть работников в целях maxиспользования их трудового потенциала.Предмет- социально-трудовые отношения в системе производственных отношений, изучаемые с позиции наиболее эфф-ого использ-я кадрового потенциала организации.Объект – персонал организации как часть экон-ого, соц-ого и инновационного пространства предприятия.Субъект – 1)руководители структурных подразделений, реализующие функ-ю руководства по отношению к своим подчинённым, 2) работники кадровой службы предпр-я.


2. Эволюция научной мысли об управлении персоналом.

Начавшаяся во второй половине XVIII века промышленная революция в Англии заложила основы нового, более сложного, по сравнению с предшествующими, индустриального общества. Изменился характер экономических организаций и характер самого труда.

"Управление персоналом", "кадровый менеджмент" как новое научное направление сформировались на стыке общей теории менеджмента, психологии, социологии, психофизиологии, психотехники, экономики предприятий, трудового права, этики, политики, конфликтологии.

В XX в. на Западе последовательно сформировались несколько научных концепций менеджмента, внесших существенный вклад в развитие современной науки управления человеческими ресурсами. Среди них в зарубежной науке управления выделяют:

- в рамках классической школы управления концепцию научного управления, концепцию административного управления(Файоль), концепцию бюрократического управления(Вебер);

- концепцию с позиций человеческих отношений М.П.Фоллетт и Э.Мэйо;

- концепцию управления с позиций науки о поведении. Мэри Паркер Фоллетт

В современных условиях сформировались и три научных подхода к управлению: - подход к управлению как к процессу; - системный подход; - ситуационный подход.


3. Управление персоналом в системе современных наук.

УП зародилось на рубеже 19-20 вв.. УП опирается на достижение следующих наук:1.Физиология труда – изучает воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики чела. 2.Психология труда – изучает закономерности психологической д-сти людей в пр-ссе труда с учетом конкретных производственных условий и индивидуальных особенностей личности. 3.Эргономика – выступает научной основой проектирования человеко-машинных систем и устанавливает соответствие технических средств антропометрическим данным человека. 4.Социология труда – изучает взаимоотношение людей и соц. групп производственных коллективов. 5.Трудовое право – концентрируется на юридических аспектах труда и управления. 6. Организация труда – выступает научной основой по рац. Использованию раб. 7. Экономика труда – изучает проблемы производительности и эффективности труда, рынка труда и занятости, доходов и зар.платы, планировании численности персонала и т.д.


4. Принципы управления персоналом.

Принципы – устойчивые правила сознательной деят-сти людей в процессе управления, обусловленные действием объект-х законов. Выделяют 2 группы пр-пов: общие и частные.К общимотносят: пр-пы научности, плановости, системности, комплексности, непрерывности, экономичности, регламентации, стабильности.Частные: пр-п целенаправленного творчества, пр-п соотв-вия функций упр-ия персоналом целям пр-ва, пр-п индивидуализации работы с кадрами, пр-п информатизации кадровой работы, пр-п демократизации работы с кадрами.


5. Методы управления персоналом, их хар-ка.

Метод упр-ия – сов-сть приемов и способов воздействия на объект упр-ия для достижения поставленных целей.

По содержанию м-ды упр-ия перс. дел-ся на 3 группы:

1. орг.-распорядительные: а) орг.-стабилизирующего воздействия, б) м-ды распорядит. воздействия, в) м-ды дисциплинарного воздействия.

2. экон.: а) через мат. денежное стимул-ие, б) через мат. неден. стимул-ие.

3. соц-психол.: а) социальные, б) психлогич.

М-ды орг-стабилизир. воздействия дел-ся на: – регламентирование, – нормирование, – инструктирование.Соц. м-ды: а) соц. план-ние, б) м-ды соц. нормир-ния, в) моральное стимул-ние.Психол. м-ды: а) м-д комплектования малых групп, б) подражание, в) гуманизация труда, г) психол. побуждение.


6. Цели и задачи УП

Цель упр-ния перс. состоит в повыш-и эк-кой и соц-ной эф-сти функц-ния орг-ции. Эк-кая эфф-сть-достиж-е цели орг-ции при условии экономного использ-я труд. рес-сов..Соц-ная эфф-сть-степень достиж-я индивид-х целей раб-ка. Она характ-ся удовл-нием их ожиданий, желаний, потр-стей и интересов.

Цели упр-ния перс. конкретизир-ся комплексом задач упр-ния перс.:

1.разработка кадр-й политики пр-тия; 2.разработка штатного распис-я в соотв-и со стратегией орг-ции и ее стр-рой; 3.разработка проф-квалифик-х треб-й к должности; 4.обеспеч-е раб. мест кач-ной раб. силой; 5.оценка степени соотв-я раб-ка заним-мой должности через оценку рез-тов его труда и деловых кач-в;

6. соц-но-психолог. диагностика; 7.анализ межличностных и внутригрупповых отнош-й; 8.повыш-е проф. и соц-ной компетентности раб-ков.












7. Функции УП

Ф-ция-конкр. вид упр-кой д-сти, для осущ-ния кот. примен-ся спец. приемы и способы, а также соотв-щая орг-ция работы. С-ма ф-ций упр-ния перс. вкл-ет:

1.планир-е перс. Процесс опред-я колич-й, кач-ной, врем-й и пространств-й потр-сти в перс. 2.маркетинг перс. Процесс привлеч-я раб-ков в орг-цию. 3.подбор перс. Процесс выделения из списка заявителей лица, наилучшим обр. подходящего треб-ям вакантной долж-сти. 4.адаптация перс. Процесс приспособл-я раб-ка к измен-мся усл-ям внеш. и внутр. среды орг-ции. 5.оценка перс. Процесс опред-я степени соотв-я личных кач-ств раб-ка, колич-х и кач-ных рез-тов его д-сти опред-м треб-ям. 6.оплата труда. Процесс компенсации и воспр-ва затрач-х труд-х усилий раб-ка в соотв-и со сложностью и кач-вом вып-мых им функц-х обяз-стей. 7.мотивация перс. Процесс формир-я орг-но значимых труд-х мотивов перс. 8.р-тие перс. Процесс повыш-я проф-го и администр-го потенциала раб-ков.. 9.высвобожд-е перс. Процесс по прекращ-ю (или сокращ-ю) труд-х отнош-й с раб-ками орг-ции.


8. Централизованное и децентрализованное управление персоналом: их содержание и взаимосвязь.

Централизованное УП рассматривается как специфическая функция менеджмента на ряду с производственным, финансовым, инновационным и др. видом менеджмента, которая осуществляется специальным отделом – кадровой службой. Децентрализованное УП – это деятельность всех руководителей структурных подразделений, (отделов, цехов, служб, лабораторий, бюро).

Между кадровой службой и руководителями подразделений происходит разделение компетенций. Так, в исключительную компетентность КС входит делопроизводство, статистика персонала, оформление приема и увольнение сотрудников, также КС консультирует руководителей структ-х подразделений по вопросам планирования и оценки персонала. Совместно они занимаются вопросами развития сотрудников, приема на работу, аттестации, организации конференций, управленческого консультирования исследований. А к исключительным обязанностям руководителей структурных подразделений относят собеседования с сотрудниками и установление производственных заданий.


9.Персонал промышленного предприятия: состав и роль в процессе производства.

Исходя из места и роли в процессе производства в РБ принята след. классификация персонала:

1.ППП(кадры пр-тия, непоср. св. с процессом пр-ва прод.). Он делится на : 1) рабочие (лица, непоср. занятые созд-ем МЦ, ремонтом ОС, перемещ-ем грузов, перевозкой пас-ров, оказ-ем матер. услуг и др. Разл. осн. и вспом. рабочих, по форме ОТ – сдельщики и повременщики, по ур-ню квалификации – по разрядам (1-8), классам и категориям) и 2) служащие ( принимают косв. участие в процессе пр-ва. По отношению к управленческому решению м.б.: 1.Руководители– раб-ки, заним. должности рук-лей пр-тий и структ. подр-ний, их заместители, главные специалисты (линейные и функциональные; верхнего, среднего и нижнего звена). 2..Спец-ты– призваны оказывать содействие руководителям при принятии упр-х решений и самостоятельно освящать все специфические аспекты д-сти линейных и функциональных подразделений, раб-ки, занятые инжен.-техн., эк-ми, бухг., юр. и др. видами деят-сти, делятся по Ур-ню квалификации (без категории, 3-я, 2-я, 1-я, ведущий спец., главный спец.). Служ., техн. исполнители — это раб-ки, осущ. подготовку и оформл-е док-в, учет и контроль, хоз. обслуж. и делопр-во).

2.Непроизв. персонал(раб-ки торговли и общ. питания, жилищного х-ва, мед. и оздоровит. учрежд., учебных заведений, учрежд. дошк-го воспитания и к-ры, состоящих на балансе пр-тия) не принимают участия в вып.прод., его задача закл. в обслуживании соц. инфростр-ры П-я.


10.Кадровый потенциал предприятия.

Понятие «потенциала личности» отражает состав деловых качеств личности, их весомость и уровень прояв-ния в процессе реал-ции соответ-щих функц-ных обязанностей. Для конкретнгой должности потенциал личности фиксируется проф-квалиф-ными требованиями или в профессиограмме.

Понятие «кадровый потенциал» связано с орг-цией в целом. Кадр. потенциал отражает совокупную трудовую дееспособность коллектива пред-тия, его ресурсные возм-ти в обл.труда, списочного состава пред-тия, исходя из его половозрастной, проф-квал-ной и соц стр-ры.

Для оценки движения персонала орг-ции исп-ся пок-ли:

1.коэф.оборота по увольнению-кол-во уволенных /среднесписочную числ-ть

2.период обновления персонала (время, за кот при таком темпе обновления, обновляется весь штат)

3.коэф.текучести кадров = кол-во уволенных по причинам текучести.

4.коэф.постоянства кадров = кол-во раб-ков, работающих полный год.






















11. Показатели движения персонала организации

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс обновления коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (например, ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами: 1. Настоятельностью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом. 2. Сделанными вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличие своего хозяйства приковывает человека к месту, а специфика профессии может затруднить поиск новой работы). 3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего потенциально улучшение условий жизни и труда. 4.Легкостью адаптации в новых условиях (она прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту и экономическим и иным потерям, связанным со сменой работы). 5. Обладанием информацией о вакансиях и ее достоверностью (если люди хорошо осведомлены о потребности в кадрах в том или ином месте и уверены в том, что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность).

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.

Для уходящих лиц позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом мете, дополнительные перспективы карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они теряют заработок, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы. Для остающихся работников в связи с уходом их товарищей появляются новые возможности продвижения, дополнительная работа и заработки, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации в целом мобильность персонала облегчает избавление от слабых и некомпетентных работников, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение кадров; облегчает процесс изменений, повышает внутреннюю активность и гибкость, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором новичков, их обучением, нарушением привычных взаимосвязей, вызывает потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции и пр.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести.

Абсолютнымипоказателямидвижения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приемупредставляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытиюхарактеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Он содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и пр.), и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).





















12.Кадровая политика предприятия.

Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность приемов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Принципы кадровой политики: Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.Принцип соответствия.Принцип профессиональной компетенции.Принцип конкурсности.Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.Принцип повышения квалификации.

При формировании кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды предприятия:

1.Требования производства и стратегия развития предприятия. 2.Финансовые возможности предприятия. 3.Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала.4. Конъюнктура рынка труда.5. Требования трудового законодательства, нормативные акты в области труда и социальной защиты.

Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма: требования к образованию, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки; отношения к КВ в рабочую силу; отношения к стабилизации коллектива; отношения к характеру подготовки новых работников на предприятии; отношения к внутризаводскому движению кадров.





































































13. типы кадровой политики организации

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Превентивная кадровая политика. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так инерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

14. Стратегия УП организации: понятие, основные элементы.

Стратегия УП организации– разрабатывающаяся руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального коллектива.

Элементы:- условия и охрана труда, техника безопасности

- политика занятости в организации.- проф. ориентация и адаптация персонала.- формы и методы регулирования трудовых отношений.- формы и методы отбора персонала, а также деловой оценки.- формы и системы оплаты труда.- направления социального развития организации.- направления совершенствования информационного обеспечения кадровой работы и т.д.


15.Кадр-я служба орг-ии:роль и этапы. КС-спецализир-х стр-х подраздел в сфере упр-ия пред-ия, призваных ценрализир-но управлять персоналом в рамках избранной кадр пол-ки. Этапы: 1.Структуризация целей КС; 2.Определение состава ф-й КС; 3. Определение состава эл-в КС; 4. Определение прав и отв-ти эл-в и подсистем и установление связей м/д ними; 5. Расчёт трудоём. ф-й и числ-ти пресонала.

стр-ра и ф-и КС Варианты структурного местоположения КС в орг-ии: 1. КС структурно подчинена руководителю по администрированию. КС в качестве штабного подразделения

2. КС в качестве штабного отдела структурно подчинена общему рук-ву орг-ии."+" близость ко всем сферам, характерен для небольших орг-ий, где статус КС не определён.

3. КС в кач штабного органа структурно подчинена высшему рук-ву.

4. КС организационно включена в общее рук-во пред-ия.

Внутр стр-ра КС м.б. организована по – функцион признаку (служба персонала пр-ва, служба персонала сбыта); – по продуктовому признаку.


17.Планирование персонала в с-ме УП.

План-ние персонала – процесс опред-ния кол-ной, кач-ной, временной и пространственной потр-ти в персонале, необх-мой для достижения целей орг-ции.

План-ние персонала осущ-ся в 3-х напр-ниях:

1).структурно-определённое план-ние (осущ-ся в рамках разделения труда и опр-ет принципы образ-ния отдельных раб.мест). Предполагает разработку орг.стр-ры упр-ния и составление штатного расписания. 2).Индивидуальное план-ние персонала. В кач-ве объекта план-ния выступает отд.сотрудник.

3).План-ние коллективов подразделений. В кач-ве объекта план-ния выступает общая числ-ть сотрудников либо их отдельная группа (план-ние потр-ти по структ-ным подразделениям, план-ние затрат персонала и т.д.)

По временному признаку выделяют:Краткосрочное (до 1 года)Среднесрочное (1-3 года)Долгосрочное план-ние персонала (3-5)


18.Виды планирования персонала

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:

-Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.

-Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.

-Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования являются своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.


19.Методы план-ния проф-квал-го состава персонала.

При план-нии кач-го состава персонала исп-ся методы :

1.м-д экспертных оценок.2.м-д групповых оценок.3.м-д Дельфи

План-ние кач-го состава персонала исходит из:

- Проф-квалиф-го деления работ, зафиксированных произв-технологической документацией на раб.процесс.- Из треб-ний к должностям и раб.местам, закреплённых в должностных инструкциях или в описаниях раб.мест.- Из штатного расписания орг-ции и её подразделений, где фикс-ся состав должностей.- Их документации, регламентирующей орг-управленческие процессы, с выделением треб-ний по проф-квал-ому составу исполнителей.





























20.Методы план-ния кол-ного состава персонала.

При план-нии кол-го состава персонала исп-ся методы:

1.через коэф-ты и темпы изменений.

План-ние от достигнутого: ЧРПЛ= ЧРБ* Iq/Iw

ЧРПЛ,ЧРБ– числ-ть раб-ков в пл. и баз.периодах.Iq– индекс роста произ-ва, %. Iw– индекс роста ПТ.

2.План-ние по трудоёмкости пр-ции(не учитывает неравном-ть распр-ния трудоёмкости по месяцам в течение года в соответ-ии с колебаниями объема пр-ва).

Плановая нормативная трудоёмкость: ЧРПЛ= ТПНП/ ФРВВП

КП– коэф.пересчета явочной числ-ти в списочную, позволяет учесть вероят-ть отсутствия персонала на раб.местах из-за болезни, очередного или доп.отпуска и др.Опр-ся исходя из баланса раб.вр. 1-го раб-ка = Общее число календ.раб.дней / факт.отраб-ные раб.дни. КВП– плановый коэф.выполнения норм

3.План-ние по нормам обслуж-ния. Прим-ся для служащих и рабочих-повременщиков. Ч = (А*КЗП) / НОБ

А – кол-во агрегатов (объектов), подлежащих обслуж-нию.КЗ– коэф.загрузки обор-ния, НОБ– норма обслуж-ния

4.Для опр-ния числ-ти упр-кого персонала прим-ся ф-ла Розенкранца:

ЧУП=( )*KНРВ/ ФРВ

ЧУП– числ-ть соответ-щей квал-ции и т.д.; n–кол-во видов управл-ких ф-ций, опр-щих загрузку данной категории раб-ков.; mi– ср.кол-во опред-ных действий в рамках i-го вида упр-ких ф-ций за год; ti– время, необх-мое для выполнения «m» в рамках i-го вида упр-ких ф-ций; ФРВ– полезный годовой фонд вр.; KНРВ– коэф.необх-го распред-ния вр.

5.По нормам управляемости. Для руководящих должностей, в подр-ниях со значительным уд.весом работ творческого, нестандар-го хар-ра, участвующих в отклонении от заранее намеченных технологий упр-ния, оптимальная норма упр-ти составляет 5-7 чел. Для руководящих должностей в подраз-ниях со состоявшемся хар-ром работ и опр-ными упр-кими процедурами оптимальная норма – 10-12 чел. Опирается на исп-ние методики регрессионного и корреляционного анализа.


21. Подразделы планирования персонала.

В зависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить подразделы, или области, определяемые по следующим критериям:

1. Какое количество и квалификация персонала необходимы в будущем до определенного горизонта планирования?

2. Какой персонал используется в период между моментом планирования и плановым горизонтом?

3. Как, когда и с каким промежутком времени произойдет набор персонала?

4. Как будет происходить обучение персонала и его дальнейшее развитие?

5. Какой персонал высвобождается и какие должны быть выбраны альтернативы при увольнении?

В соответствии с этими положениями выделяются подразделы планирования:

- планирование состава персонала;

- планирование потребностей в персонале;

- планирование набора персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование использования занятости персонала;

- планирование изменений персонала;

- планирование развития персонала.



22.Источники привлечения персонала, их сравнительная характеристика

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала- Появление шансов для служебного роста Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Ограниченные возможности для выборов кадров. Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя.

Внешние источники привлечения персонала- Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Более высокие затраты на привлечение кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации. Плохое знание организации

Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации


23. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала– система мероприятий, осуществляемых для привлечения в организацию работников.

Включает: 1.Исследование рынка рабочей силы и его сегментирование. 2. Исследование качеств кандидатов;3. Реклама должности;4. Формирование потенциальных кандидатов внутри организации.

Инструменты маркетинга персонала:1.Объявления в СМИ; 2Неформальные контакты;

3.Кадровые атенства; 4.Учебные заведения;5. Служба занятости; 6. Вербовка персонала.



24.Лизинг персонала -подбор кадров на временные рабочие места,т.е. кратко(средне)срочная аренда персонала у др фирм. Суть: фирма(лизингодатель) передает на определен срок своих сотрудников, с кот закл трудов договор, в распоряжение др фирмы(лизингополучателя), обязуя этих сотрудников в течение срока аренды работать на фирме заемщика. При этом труд договор с фирмой-кредитором сохран свою силу.


25. Методы отбора персонала

Технология отбора персонала состоит из различных методов отбора. Выбор применяемых методов, особенности и порядок их применения определяется кадровой службой предприятия в зависимости от факторов, влияющих на отбор кадров, а также особенности профессии, на которую трудоустраивается кандидат.

Методами отбора персонала являются:

  1. Анализ и оценка заявительных документов;

Документы об образовании; Рекомендации; Анкета; Трудовая книжка; Медицинское заключение; Резюме; Фотографии.

  1. Тестирование(на интеллект, личностные и межличностные тесты)

3. Собеседование и групповая дискуссия


26. Адаптация персонала.

Адаптация персонала-процесс приспособления раб-ка к изменяющимся условиям внешней и внутр.среды. Выд-ют:-активная адаптация(когда чел-к вносит свое),

-пассивная(чел-к впитывает то,что ему навязывают).

По возд-ю на раб-ка выд-ют:-прогрессивная(эфф-ть труда увелич-ся),-регрессивная(эфф-ть труда сниж-ся).По степени включенности рабка в пр-ный процесс:-первичная пр-ная адаптация(первая тр.деят-ть),-вторичная.

В стр-ре пр-ной адаптации выд-ют след.стороны:

1)психофизиологическая адаптация(приспос-ние к новым физ.и психол.нагрузкам, к новым физиол.усл.труда).2)професс-ная(приспос-ние к содержанию и х-ру труда,его усл-ям и орг-ции).3)соц-психол(приспос-ние и вкл-ние раб-ка в с-му в/отн-ний колл-ва с его традициями и нормами поведения).4)орг-ная(усвоение раб-ком своей роли о орг-ого статуса РМ в общей стр-ре орг-ции).


27.Организация адаптации персонала на предприятии. Инструменты произв адаптации: а)проведение инд бесед руков-ля с нов сотрудником; б)интенсивные краткосрочн курсы для руководителя в1-ые вступающ в должность; в)провед-е организ-подготовит р-ты при нововведениях; г)спец курсы подготовки наставников; д)исп-е метода постепенного усложнения заданий, выполн-х нов рабом; е)проведение в коллективе спец ролевых игр по сплочению сотрудников.


28. 0собенности адаптации молодых специалистов.

У молодых специалистов заранее формируются определенные ожидания и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и, в конце концов, уволится. При этом причиной разочарований могут стать не только условия труда, но и отношение в организации к новичку. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как управление адаптацией персонала. Адаптация сотрудника – процесс длительный и зависит как от личностных качеств работника, так и от проводимых адаптационных мероприятий в организации.

Производственная адаптация при поступлении специалиста на новую работу включает все аспекты приспособления специалистов к работе в новой организации и при служебно-профессиональных перемещениях внутри организации: технические, биологические, социальныеТипы адаптации можно разделить по функциональному назначению:

  • Профессиональная адаптация – приспособление работника к выполняемой работе; освоение профессии, ее специфики, приобретение профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, развитие устойчивого положительного отношения к своей профессии;

  • Психофизиологическая адаптация – процесс усвоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда; приспособление на уровне организма к условиям труда и режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности;

  • Социально-психологическая адаптация – включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами;

  • Организационно-административная адаптация – приспособление к сложившейся структуре предприятия, особенностям организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей. Идет привыкание сотрудника к новой корпоративной культуре, стилю руководства, усвоение ценностей организации и ее целей;

  • Экономическая адаптация– привыкание к определенному уровню заработка и социального обеспечения, ознакомление с экономическим механизмом управления организации, с системой стимулов и мотивации, с условиями оплаты труда;

  • Санитарно-гигиеническая адаптация – приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины.



29.Содержание оценки персонала.-это процесс выявления степени соотв-я личных качеств раб-ка, колич и качес рез-ов его деят-ти опред требов-м. Направления использ рез-ов оценки: -административн;-информацион;-мотивацион. Подходы к оценке песонала:1)практический,т.е. пригодность раб-ка к выполн-ю должностных обязан-ей опр-ся на основе рез-ов его работы; 2)прогностический,опирается на анализ анкетных данных, письм,устных характеристик, мнений и отзывов коллег и руководителей, тесты и т.д.; 3)имитационный-раб-ку дается конкретная ситуация, с кот он должен справиться.




30. Методы оценки персонала:

радиционные(это те, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, они эффективны в крупных организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды).

Недостатки:Основывается исключительно на оценке сотрудника руководителем и полностью игнорируется мнение других членов коллектива;Сфокусированы на отельном работнике, оценивая его вне организационного контекста»Ориентированы на полученные результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и сотрудника;

-нетрадиционные: * оценка отдельного сотрудника или рабочей группы проводится с учетом результатов работы всей организации; * во внимание принимается не только успешное выполнение нынешних функций, но и способность к дальнейшему развитию; * зачастую оценивается ни один работник, а группа.


31. Аттестация персонала, виды и процедура проведения.

Аттестация персонала– процесс определения уровня квалификации сотрудника и степени соответствия его деловых и личных качеств требованиям к занимаемой должности.

Проведение аттестации регламентируется методическими рекомендациями Минтруда и социальной защиты РБ и типовыми положениями по проведению аттестации.Ответственность за своевременность проведения аттестации возлагается на администрацию предприятия.

Виды аттестации:

1.Регулярная основная развернутая: проводится 1 раз в 3-5 лет.2.Регулярная промежуточная упрощенная для руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий – 2 раза и чаще. 3.Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами.

Этапы проведения аттестации:

1.Подготовительный.2. Этап подготовки, необходимого пакета документов по аттестируемым работникам.3. Аттестация.4. Использование резервов аттестации.

Приказ об аттестации должен быть издан не менее, чем за месяц до проведения аттестации.

Не подлежат аттестации: 1.Молодые специалисты в течение 2-х лет. 2. Работники, проработавшие в занимаемой должности на момент проведения аттестации менее 1 года.3. Беременные женщины.4.Работающие женщины, имеющие ребенка в возрасте до 1 года.5.Раб-ки,факт-ки отсутств-ие на раб. месте по уважит-ой причине и т.д.

Определяется аттестационная комиссия.

Состав комиссии: Председатель(зам.предпр-ия по соотв-ему отделу).Члены(ведущие спец-ты с данной отрасли,либо с др.предпр-ий, профессор универа).Секретарь.

Материалы по аттестируемым должны быть представлены в аттестационную комиссию не менее чем за 2 недели до аттестации.

Материалы, предоставляемые в аттестационную комиссию:Аттестационный лист.(содержит объективную информацию о работнике )Отзыв-характеристика.(отражает оценку работника руководителем и коллегами, кот. обсуждается на собрании первичного трудового коллектива, сост-ся в 2-хнедельный срок, работник должен быть ознакомлен с отзывом не менее чем за неделю до проведения аттестации под роспись.)

.

32. Центр оценки персонала (процедура проведения) – комплексный ресурсо-затратный метод оценки кандидатов для осуществления ими определенной деят-ти; технология центра оценки состоит в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях, типичных для исследуемой деят-ти, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности профессионально-важных качеств, необходимых для успешной работы; дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения.

Каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями.Каждый наблюдатель оценивает несколько участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность оценки результатов.Процедура центра оценки состоит из таких этаповкак:-анализ деят-ти и формулир-е критериев оценки;-проектирование процедур оценки;-проведение оценки;

-анализ полученных данных;-подготовка отчетов;-формулирование рекомендаций.


33. Сущность и задачи развития персонала

Развитие персонала означает:

1.Спос-ть сотрудника осознать необх-ть регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

2.Спос-ть коллектива осознать необх-ть командного или группового упр-я при активном участии всего персонала, а не только руководителей;3.Спос-тьорг-ции осознать решающую роль каждого сотр-ка и необх-ть развития его потенциала.

Задачи развития персонала: 1.Повыш-е квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использ-я средств пр-ва;2.Спос-ть коммуникации и работы в группе;3.Осознание знач-я возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспеч. эфф. Работу предприятия;4.Формир-е ответ-ти как системного качества сотрудников и развитие ее видов;

5. Самост. разв-е персоналом своих професс-х навыков и знаний;

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами:

-знаниями - возможностями -поведением сотрудников.

Разв-е персонала требует след.условий:

1.Оценка персонала, т.е. выяснение спос-тей и возм-тей сотрудника;2.Выяснение целей и задач, стоящих перед сотр-ком в будущем. (это необходимо для опред-я миним.квалификациисотр-ка как в наст.момент так и в будущем).Цели сотр-ка при его развитии:-выполнять предъявляемые к нему требования и поставленные задачи;-иметь возм-ть продвижения по карьерной лестнице; -быть удовлетворенным своей работой;-улучшить свое полож-е на рынке труда; -иметь надежное рабочее место и достаточныйзароботок.





  1. Методы профессионального обучения, их классификация.

Методы обучения на рабочем месте(работник продолжает выполнять свои функциональные обязанности):1. Направленное приобретение опыта. 2.Производственный инструктаж (передача информации и ознакомление работника с новой рабочей обстановкой). 3.Смена рабочего места (ротация кадров). 4.Использование работников в качестве ассистентов и стажеров (ознакомление работников с проблемами высшего и качественно иного порядка при одновременном принятии на себя некоторой ответственности).

5.Подготовка в проектных группах (сотрудничество, осуществляемое в проектных целях для разработки крупных ограниченных по времени задач).

Методы обучения вне рабочего места(работник перестает выполнять свои функциональные обязанности на рабочем месте). 1.Лекция. 2. Конференции и семинары – активный метод обучения, предполагающий коллективное обсуждение различных аспектов темы, участие в дискуссии развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. 3.Деловые игры: направлены на обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях. 4. Тренинги – планомерно осуществляемая программа разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков повышения эффективности трудовой деятельности. 5. Центры оценки персонала – комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях моделирующих профессиональную деятельность. 6. Создание раб-их групп – во внеурочное время собираются люди, кот. Обсуждают те или иные проблемы.


35. Сущность управления деловой карьерой

Деловая карьера (ДК)– субъективно значимый процесс профессионального и соц-эконом разв-я чел-ка, выраженного в объективно воспринимаемом процессе продвижения по ступеням должностей, квалификаций, вознаграждений и фиксируемого в опред. последов-ти занимаемых на этих ступенях позиций.

Факторы мотивации карьеры:

-зарплата; -самореализация, самовыражение, саморазв-е; -престиж; -достиж-е опред.статуса; -условия труда;

-стремление к власти.

Производственная структура с-мы карьеры:

1-пространство перемещений (зависит от организац.стр-рыупр-я); 2-причины или основания для перемещений (возм-ти дополнения вакансий, которые появляются при осовбождении должностей);

3-направления перемещений( *вертикальное; *горизонтальное; *в проектную группу.)

4-профили перемещений (возн-ют в случае характ-х рез-ов занимаемой позиции, кот.длительное время остаются неизменными.); 5-частота перемещений или скорость продвижений. Она опред-ся временем пребывания сотр-ов на своих должностях; 6-уровень активности предприятия по вопросам карьеры. Он означает мероприятия, еоторые проводит предприятие для упр-я карьерой.


36.Карьера и ее виды.

Карьера-это процесс движения по пути овладения некими ценностями и благами признанными в об-ве или орг-ции.

К ним относятся: 1.должностные ступени и ур-ни иерархии управления.

2.ступени квалиф-ой лестницы и связанные с ней разряды. 3.статусные ранги отражающие величину вклада раб-ка в развитие орг-ции. 4.ступени власти как степень влиятельности в орг-ции. 5.ур-ни матер-го вознаграждения и дохода.

Виды карьеры:

I.по среде рассмотрения:(1.профессианальная2.внутриорганизационная)

II.по направлению движения раб-ка в стр-ре орг-ции: ( 1.верт-ная2.горизонт-я3.центрострем-я)

III.по хар-ру происходящих изменений:( 1.власт-я2.квалиф-ия3.статус-я;

4.монитарная(изм-ие ур-ня вознаграждения раб-ка)

IV.по направленности происходящих изм-ий:( 1.прогрес-я,2.регрес-я)

V.по последовательности занимаемых должностей:

1.традиционная2.авантюрная(выпадает ур-нь упр-ия),3.суперавантюрная

VI.по времени прохождения ступеней карьеры:

1.нормальная(1-5 лет)2.скоростная


37. Этапы карьеры и характеристика.

Этапы деловой карьеры— отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет.

Далее наступает этап становления— длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости.

На этапе продвижения(длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохраненияхарактеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения.

Этап завершения деловой карьерыдлится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски «наследника» — достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.






43.Сушность мотивации персонала. мотивационная сфера личности.

Мотивация- процесс формир-ия внутр. побудит-х сил раб-ка для достижения поставленных целей.

В кач-ве внутр. побуд-х сил выступает мотив, как состояние предрасп-сти,готовности или склонности действовать тем или иным образом.

Ф-ции мотива:1.смыслообразующая,2.направляющая,3.побуждающая

Деят-ть раб-ка опред-ся мотивац-ой сферой личности как совок-тью мотивов, кот. руководств-ся чел-к в опред. период времени.

Мтивационная сфера труда вкл-ет:1.Мотив обеспечения, связ. с сов-тью матер. ср-в, необх. для достижения благополучия раб-ов и членов их семей.

2. мотивы призвания – состоят в стремлении раб-ка реализовать свои возм-ти в процессе труд. деят-ти.3. мотивы общения, связ. с желанием установить соц. контакты.4. мотивы престижа. выраж-ся в желании раб-ка реализ-ть свои соц-ые устремления.


39.Резерв руковод.кадров организ.и его виды. Резерв руков.кадров-спец.сформирован.и подготовлен.группа работников, способных по своим профес., деловым и личностн.качествам к замещению вакантных руков.должностей более высокого уровня. Цель созд. РРК сост.в формиров.группы раб-в, подготовл.для управляющ.работы в соврем.условиях и обеспеч.на этой основе приемственности, неприрывн.и эффект.управления. По уровню конкретизации и спектру предъявл.требований РРК можно классиф.на соц., потенц., предварит., окончательный. Соц.РРК-входят все трудящиеся предприятия. Потенц.-образуют руковод., специалисты, рабочие, отвеч.основным требованиям к уровню образов., специальн., возрасту либо способные отвечать им в ближ.время. Предварит.РРК-раб-ки из числа потенц.резерва, кот.с большей вероятностью, чем др., могут быть назнач.на руковод.должности. Его состав устанавл. По сравнит.оценкам управленч.качеств кандидатов. Окончат.РРК-входят только те раб-ки, кот.в наиб.мере соответств.всем критериям формиров.резерва. Величина резерва должна превышать потребности в руковод.кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию.


40.Принципы и источники формиров.РРК организ.Принципы формиров.резерва: 1.соответств.профес., деловых и личностн.качеств кандидатов в сост.РРК требованиям к должности, на кот.проектируется раб-к; 2.коллегиальность при рассмотр.кандидатов в состав резерва; 3.регулярность контроля за состоянием РРК; 4.недопустимость дискриминации по разл.признакам. РРК в организ.формируется на ключев.должности нижнего, сред.,и верхн.уровня управления из числа специалистов и нижестоящ.руководителей данной организ., а также др.организ. Резерв может формиров.на: 1.конкретн.руковод.должность; 2.группу однородн.руковод.должностей; 3.группу должностей одного уровня управления; 4.ключевые должности высококвалифиц.специалистов. Источники формир.резерва: внешние(заместители начальников отделов, ведущие специалисты, специалисты отделов заводоуправл., молодые специалисты), внутренние( начальники участков, бюро, специалисты , старшие мастера, специалисты цеха, квалифицир.рабочие). В спорных случаях предпочтение отдается внутр.источникам, а также тем кандидатам, кот.в большей мере облад.такими качествами, как предприимчивость, инициатива, явл.нефрм.лидерами в своем коллективе, польз.авторитетом.






41.Организация работы с резервом руководящих кадров предприятия.

Работа с резервом руководящих кадров предприятия предполагает следующие этапы:

  1. Принятие решения о создании резерва руководящих кадров, утверждение списка ключевых должностей по которым формируется резерв.

В список входят 4 группы ключевых должностей: - высококвалифицированные специалисты; - руководители НЗ управления; - руководители СЗ управления;

- руководители ВЗ управления.

II. Разработка требований к качествам кандидатов в составе резерва руководящих кадров.

Все требования к качествам кандидатов условно можно разделить на 3 блока:

  1. Предварительные (обязательные, минимальные) требования: - наличие образования, состоян здоровья, возраст, нахожден на опред должн-ти

2. Определяющие требования:- квалификационные требования по данной должности - опыт руководящей работы

3. Желательные требования

III. Определение источников резерв, выдвижение и формирование резерва руководящих кадров.

VI. Организация резерва руководящих кадров.

Подготовка лиц, состоящих в резерве, осуществляется по следующим формам:

1.Получение высшего профессионального и дополнительного последипломного образования.2.Привлечение к участию в работе совещаний, семинаров, советов, заседаний руководства предприятий. 3.Стажировка на руководящих должностях.

4.Временное исполнение обязанностей руководителя подразделений.5.Участие в подготовке проектов решений аналитических обзоров и других документов по планируемой к замещению должности.6.Создание из числа резервистов проблемно-инновационных групп.7.Самостоятельная подготовка по направлениям, связанным с исполнением предполагаемых дополнительных обязанностей.Для подготовки резервистов разрабатывается 3 вида программ:

1.Общая. 2.Специальная . 3.Индивидуальная

V. Назначение резервиста на вакантную должность резервиста более высокого уровня.

VI.Организация адаптации руководителя к новой должности.






42. Оценка эффективности работы с резервом руководящих кадров предприятия.

Для оценки эффективности работы с резервом руководящих кадров используются следующие показатели:

  1. Коэффициент использования резерва: А1= (З*100)/Ко→1, (З – число ключевых (включаемых в кадровый реестр) должностей, занятых лицами из резерва в течение года; Ко – число освободившихся в течение года ключевых должностей.)

  2. Коэффициент приема руководителей со стороны: А2= (Зп*100)/Ко,( Зп – число ключевых должностей, занятых лицами, принятыми со стоны.)

  3. Коэффициент текучести резерва: А3= (И*100)/Р, (И – исключенных из резерва в течение года; Р – общее число лиц из резерва.)

4. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности: А4= Л/П,

(Л – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в течение года; П – число лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в течение года.)

5. Коэффициент готовности резерва: А5= (Г*100)/К, ( Г – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение года;

К – общее число ключевых должностей.)



44.Содержательные теории мотивации

Мотивация- процесс формир-ия внутр. побудит-х сил раб-ка для достижения поставленных целей.

Содержательныеосновываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе(Маслоу, МакКлеллавд, Герцберг).

Маслоу– разделил потребности на пять основных категорий в виде строгой иерархической структуры(Физиологические, Безопасность, Причастность, Уважение, Самовыражение). В каждый конкрет момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

МакКлелланд- три потребности: власти(желание воздействовать на других), успеха(процессом доведения работы до успешного завершения) и причастности.

Фредерик Герцберг –2 группы потребностей(гигиенические факторы и мотивации).Гигиен ф-ры связаны с окружающей средой, в кот осуществл работа, а мотивации - с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточности гигиенических ф-ров у человека - неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать. Отсутствие\неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует.


45. процессуальные теории мотивации

Мотивация-процесс формир-ия внутр. побудит-х сил раб-ка для достижения поставленных целей.

Процессуальныеосновываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Теория ожиданий - подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Теория справедливости-люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает псих напряжение.

Модель Портера-Лоулера-комплексная модель, пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.


48. Понятие организационной культуры. Влияние организационной культуры на управление персоналом.

Орг. Культура – совокупность наиболее важных положений, разделяемых членами организации и получивших своё выражение в заявленных организацией нормах и ценностях поведения.

2 аспекта орг культуры: 1. объективный (осязаемый) – связан с физическим окружением в организации и 2. субъективный – разделяемые большинством группы нормы поведения

Компоненты орг. Культуры:Особенности ценностей и норм поведения,Осознание себя и своего места в организации.Коммуникационная система и язык общения.Внешний вид сотрудников.Характер взаимоотношений между людьми.Вера и отношение к жизни.Организация питания

Показатели орг. Культуры:

Разделяемость взглядов – количество основных положений, норм и ценностей абсолютно принимаемых всеми членами организации. Широта орг. Культуры– величина, характеризующая количество членов организации, для которых данная орг. Культура является доминирующей, отнесенное к общему числу членов организации.

Сила орг. Культуры– степень проявления орг. Культуры и её влияние на поведение персонала.

Конфликт орг. Культур– ситуация, в которой определяющей является не одна орг. Культура, а 2,3 и т.д.






49. Элементы орг. Культуры:

1.Особенности ценностей и норм поведения. 2.Осознание себя и своего места в организации.3. Коммуникационная система и язык общения. 4. Внешний вид сотрудников

5.Характер взаимоотношений между людьми. 6. Вера и отношение к жизни.

7. Организация питания

Показатели орг. Культуры:Разделяемость взглядов – количество основных положений, норм и ценностей абсолютно принимаемых всеми членами организации

Широта орг. Культуры– величина, характеризующая количество членов организации, для которых данная орг. Культура является доминирующей, отнесенное к общему числу членов организации.Сила орг. Культуры– степень проявления орг. Культуры и её влияние на поведение персонала.Конфликт орг. Культур– ситуация, в которой определяющей является не одна орг. Культура, а 2,3 и т.д.




50. Виды орг культуры:

Хар-ка организации

опекунская

Предприн-кая

бюрократическая

Проксиологическая

1 организация направляется

Согласием с обшей идеей развития орг-ии

Свободной инициативой членов кол-ва

Сильным рук-вом со стороны администрации

Всесторонним коллективным обсуждением

2 возникающие проблемы решаются на основании

Исходного согласия целей и задач орг

индивид творчества отдел членов кол-ва

Ясной формулировки со стороны рук-ва

Активного взаимодействия рук-ва и членов группы

3 повседневная работа

При миним вмещательстве со стороны рук-ва

Выполняется и видоизменяется каждым по-своему

Зависит от неизменности курса и активности рук-ва

Постоянно перепроверяется для большего совершенства

4 обязаности и ответственность

Реализуется с автоматической точностью

Получаются какими их делают сами люди

Предписываются и закрепляются документально

Сменяются по необходимости

5 желания и интересы отдельных сотрудников

Оцениваются по степени их согласованности с целями организации

Более важные чем интересы всей орг-ии

Подчиняются интересам орг-ии

Согласовываются с интересами орг-ии путем договоренности

6 разногласия и конфликты

Отражают фактич расхождения индивид мнений с общими целями и задачами

Являются выражением индивид особенностей и различий сотрудников

Угрожают стабильности и мешают работе кол-ва

Считаются необходимыми для эффективного решения возникающих проблем

7 тип лидера в организации

Тот, кто несет в кол-в миссию, видит будущее, которому доверяют члены кол-ва

Кто организует эффективные коммуникации внутри коллектива

Кто держит в эмоц и функциональной зависимости членов коллектива

Кто обладает достаточным профессионализмом и компетентностью


56. Коллективный Договор

Коллективный Договор – соглашение, закл. м/у труд. кол-ом и администрацией по урегулированию их вз/отношений в процессе деятельности на календарный период. Осн. вопр., рассматриваемые в КД:1)формы, сист. и размеры. ОТ, компенсации и доплаты;2) механизм регулир. ОТ; 3)занятось, переобучение, высвобожд. работников; 4)продолжительность РВ, времени отдыха и отпусков; 5)улучшение усл. труда, охраны работников; 6)добр. и обяз. мед. страхование раб-ов. 7)соблюдение интересов при приватизации П. и выдел. жилья; 8)льготы для раб-ов совмещ. раб. с обучением; 8)контроль за выполн. КД и ответственность сторон.














55. Должностная инструкция: назначение и содержание.

ДИ – правовой акт, устанавливающий и регулирующий орг стороны деятельности должностного лица. ДИ выступает нормативной основой при проведении аттестации работника и установлении степени его соответствия занимаемой должности. ДИ составляется на штатную единицу как minв 2 экземплярах.

Работник знакомится с ДИ в момент приема на работу и подписывает ее после заключения трудового договора. ДИ разрабатывается руководителем структурного подразделения совместно с работниками кадровой службы .

Разделы ДИ : 1.общее положение (задачи работника, подчиненность, нормативные документы, порядок назначения и освобождения от должности, уровень квалиф. требований, порядок замещения)2.должностные обязанности (полный перечень выполняемых работ) 3.права (закрепляются предоставляемые полномочия). 4.ответственность (персональная ответственность за выполнение возложенных обязанностей и предоставленных прав). 5. осн взаимосвязи должностного лица (фиксируются все необходимые связи с работниками своего и др. подразделений, указывается инфо, необходимая для выполнения обязанностей)


51. Особ-ти японской сис-мы УП.

Обычный наём новой рабочей силы осуществляется в случае расширения пр-ва или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как колич-ный, так и кач-ный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наемна новых условиях ранее уволенных работников. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. ольш-во из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К сравнительно новым формам найма относится также “система обязательного набора”: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”.Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Обучение и подготовкаперсонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи.


52.Особенн-ти америк. сис-мы УП

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям:1)Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.2)В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.3)В современных условиях подготовке и переподготовке кадровменеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Система подготовки и повышения квалификации персонала. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления; факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это «сделать знания производительными».













54. Штатное расписание.

В соответствии со ст. 194 Трудового кодекса Республики Беларусь штатное расписание является одним из локальных нормативных правовых актов, регулирующих трудовой распорядок. Штатное расписание– это систематизированный перечень наименований должностей (профессий) постоянных работников с указанием количества одноименных должностей (профессий), в том числе вакантных, и размеров должностных окладов (тарифных ставок), который отражает организационную структуру юридического лица, утверждаемый руководителем (собственником имущества) организации, вышестоящим органом. Наличие штатного расписания необходимо для организаций любых организационно—правовых форм независимо от того, является ли для них обязательным применение При разработке штатного расписания основным нормативным правовым актом выступает Инструкция о порядке применения единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утв. постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь. При разработке штатного расписания применительно к его форме, реквизитам рекомендовано руководствоваться СТБ 6.38-2004 «Унифицированные системы документации Республики Беларусь. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (основные необходимые элементы: наименования структурных подразделений, должностей, профессий; количество штатных единиц, тарифные разряды, тарифные коэффициенты, тарифные оклады (ставки), тарифные оклады (ставки) с учетом повышений, надбавки, доплаты месячный фонд заработной платы, примечание). В дальнейшем распорядительным документом руководителя организации в штатное расписание могут вноситься изменения, дополнения, либо может утверждаться его новая редакция.

В разных организациях функции по составлению штатного расписания выполняются разными структурными подразделениями. Возлагая на работников какого-либо структурного подразделения ответственность за формирование штатного расписания, руководство нередко отталкивается от размера организации.

Количество вносимых изменений, дополнений в штатное расписание на протяжении всего периода деятельности предприятия не регламентировано законодательством. Новая редакция штатного расписания имеет место при существенных изменениях основных элементов (повышение тарифной ставки I разряда и т.д.).



48. Понятие организационной культуры. Влияние организационной культуры на управление персоналом.

Орг. Культура – совокупность наиболее важных положений, разделяемых членами организации и получивших своё выражение в заявленных организацией нормах и ценностях поведения.

2 аспекта орг культуры: 1. объективный (осязаемый) – связан с физическим окружением в организации и 2. субъективный – разделяемые большинством группы нормы поведения

Компоненты орг. Культуры:

  • Особенности ценностей и норм поведения

  • Осознание себя и своего места в организации

  • Коммуникационная система и язык общения

  • Внешний вид сотрудников

  • Характер взаимоотношений между людьми

  • Вера и отношение к жизни

  • Организация питания

Показатели орг. Культуры:

Разделяемость взглядов – количество основных положений, норм и ценностей абсолютно принимаемых всеми членами организации

Широта орг. Культуры – величина, характеризующая количество членов организации, для которых данная орг. Культура является доминирующей, отнесенное к общему числу членов организации.

Сила орг. Культуры – степень проявления орг. Культуры и её влияние на поведение персонала.

Конфликт орг. Культур – ситуация, в которой определяющей является не одна орг. Культура, а 2,3 и т.д.






























Вопросы

1. Сущность управления персоналом. Предмет, объект и субъект управления персоналом.

2. Эволюция научной мысли об управлении персоналом.

3. Управление персоналом в системе современных наук.

4. Принципы управления персоналом.

5. Методы управления персоналом, их характеристика.

6. Цели и задачи управления персоналом.

7. Функции управления персоналом.

8. Централизованное и децентрализованное управление персоналом; их содержание и взаимосвязь.

9. Персонал промышленного предприятия: состав и роль в процессе производства.

10.Кадровый потенциал организации.

11.Показатели движения персонала организации.

12. Кадровая политика предприятия: понятие и назначение.

13. Типы кадровой политики предприятия.

14.Стратегия управления персоналом организации: понятие и основные элементы.

15.Кадровая служба: роль в современной организации и этапы

формирования. Функции и права кадровой службы организации.

17. Планирование персонала в системе управления персоналом организации

18. Виды планирования персонала.

19. Методы планирования профессионально-квалификационного состава персонала.

20. Методы планирования количественного состава персонала.

21. Подразделы планирования персонала.

22. Источники привлечения персонала в организацию, их сравнительная характеристика.(24)

23. Маркетинг персонала. Инструменты маркетинга персонала.

24. Лизинг персонала.(26)

25. Методы отбора персонала.

26. Адаптация персонала: понятие и виды. (29)

27.Организация адаптации персонала на предприятии.(31)

28.0собенности адаптации молодых специалистов.

29. Содержание оценки персонала.(32)

30. Методы оценки персонала.

31. Аттестация персонала: виды и процедура проведения.(34)

32. Центр оценки персонала (процедура проведения).

33. Сушность и задачи развития персонала.

34. Методы обучения персонала, их классификация.(36)

35. Сущность управления деловой карьерой.

36. Карьера, ее виды и типы. (39)

37. Этапы карьеры, их характеристика.

38. Функции деловой карьеры.

39. Резерв руководящих кадров организации и его виды.(40)

40. Принципы и источники формирования резерва руководящих кадров организации.(41)

41.Организация работы с резервом руководящих кадров.(42)

42.Оценка эффективности работы с резервом руководящих кадров.(43)

43. Сущность мотивации персонала.(44)

44. Содержательные теории мотивации мотивации, их характеристика.(48)

45. Процессуальные теории мотивации персонала, их характеристика.(48)

46. Цели, задачи и принципы инновационного управления персоналом.

47. Инновационное развитие персонала.

48. Понятие организационной культуры. Влияние организационной культуры на управление персоналом.

49.Элементы организационной культуры.(52)

50.Типы организационных культур(.53)

51 .Особенности японской системы управления персоналом.(57)

52.Особенности американской системы управления персоналом(.58)

53.Особенности западноевропейской системы управления персоналом.

54. Штатное расписание: назначение и содержание.(54)

55. Должностная инструкция: назначение и содержание.(55)

56.Коллективный договор: назначение и содержание.(54)




























53.Особенности западноевропейской системы управления персоналом.

Английскийученый О. Шелдон,работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился как и Файоль, создать теорию "управления в целом". Особое внимание он уделял управлению производством, работе с кадрами и эволюции управления. Разработанные Шелдоном принципы в целом соответствуют принципам Файоля. Однако функции он не считал универсальными и рассматривал их лишь применительно к производству.

Английские фирмы устанавливают и поощряют добрые человеческие отношения с персоналом: уважение личности работающего; уважение к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника; полный и искренний двусторонний обмен мнениями;

мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений; систематическое обучение и повышение квалификации работников.

Проблемами научного управления производством в Германиизанимался Вальтер Ратенау.Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший "идеальный тип" административной организации, названный им термином "бюрократия".

В последнее время в Германии больше внимания уделяется коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так немецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея модели состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенций. Принятие эффективных решений требует от работников постоянного повышения квалификации.

Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.

Францияимеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть, что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны).

Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании высокой иерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом, который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице объединяет функции, которые в британских и американские фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях - председатель наблюдательного совета и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения генерального директора-президента решения не принимаются.

Toп-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность - размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее - с другой.

У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны.

Фокусирование на формальной письменной коммуникации - один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и перекладывания ее на других.

Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствует элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности. Они могут привести к проблемам коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить "обход" менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровнями в организации.














47.Инновационное развитие персонала.

Стабильное развитие производства в течение длительного времени зависит не только от ресурсов, но и от характера, от размеров инновационной деятельности, связанной с разработкой, внедрением, применением нововведений, которая направлена на внедрение итогов научных исследований и разработок в практический технологический процесс, т. е. она соединяет в себе производство, обмен, потребление и включает многие сферы деятельности, главная цель которой можно определить как создание, накопление и развитие научно-технического возможностей субъекта хозяйст-вования, которая обеспечивает его конкурентоспособность, экономическую безопасность и дальнейшее развитие.Инновационная деятельность очень сильно влияет на экономическое развитие страны и отдельной фирмы.

Инновационное развитие дает :

1) позволяет приспособиться к меняющимся условиям; 2) помогает увеличить качество товаров и услуг, более широко удовлетворить запросы потребителей; 3) создает условия для выживания и развития в конкурентной борьбе; 4) оказывает содействие в поддержании высокого уровня эффективности производства; 5) укрепляет финансовое положение фирмы; 6) укрепляет имидж фирмы, поднимает ее конкурентоспособность;

7) упрочает партнерские связи; 8) способствует развитию организационной структуры;

9) способствует повышению квалификации персонала; 10) увеличивает производ-ть труда.

В основе инновационных методов лежит подход«Интегрированное развитие персонала». Его суть заключается в том, что поэтапно, в виде последовательных витков, в процесс обучения вовлекаются все более широкие слои персонала.

Пошаговая реализация:1.Выявление потребности компании в развитии менеджеров и наполнение процесса содержанием.2.Планирование этапов, определение форм и методов развития менеджеров. 3.Реализация процесса: формирование навыков и развитие способностей( 3 составляющее: решение поставленных задач в рабочих ситуациях; работа в группах с наиболее сложными проблемами, что помогает овладению навыков эффективного командного взаимодействия; участие в обучающих семинарах по актуальным темам. 4.Мониторинг или регулярная оценка достижений в содержательном и персональном ракурсе.( 2 момента: условия для роста профессионализма, Получившие опред навыки люди могут выступ наставниками)
5.Новый виток процесса.


46.Цели, задачи и принципы инновационного управления персоналом.

Совершенствование стилей и приемов инновационного управления, быстрое и адекватное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, острая необходимость в управлении внедрения новшества, развитие новых направлений инструментов в работе фирмы, совершенствование всех основных элементов современного инновационного менеджмента применительно к специфике рынка дают возможность инноваторам использовать все виды резервов для успешной инновационной деятельности.Инновационное управление представляет процесс постоянного обновления различных сторон деятельности фирмы.

Оно включает не только технические или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.Инновации можно представить как процесс совершенствования сбалансированности различных областей работы фирмы. Инновационное управление персоналом означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений.Принципами инновационного управления выступают:Рациональное сочетание методов управления;Приоритет стратегических вопросов;Использование научных подходов;Уважение личности и стимулирование активности сотрудников; Обеспечение оптимального морально-психологического климата и режима труда; Стремление к децентрализации и коллегиальности в деятельности.

В число решаемых задач инновационного менеджмента входит:Определение оптимальной структуры организации; Определение инновационной стратегии организации; Организация образования сотрудников в системе инновационного предпринимательства; Осуществление кадровой политики; Обеспечение стимулирования и мотивации инновационной активности; Разработка стратегии адаптации.

Главная задача инновационного управления– «построить» организацию, сориентировать ее на перемены, убедить в их решении, мобилизовать поддержку инициативы и творчества, нацелить на осмысление и познание проблем, обеспечить деловое сотрудничество и трансферт не только технологий, но и знаний, опыта.