Вопрос 1. Понятия «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы», «кадровый потенциал», «человеческий капитал». Переход от управления...

Информация о документе:

Дата добавления: 26/01/2015 в 10:26
Количество просмотров: 92
Добавил(а): Рафаэль Зинуров
Название файла: vopros_1_ponyatiya_kadry_personal_chelovecheskie_r.doc
Размер файла: 447 кб
Рейтинг: 0, всего 0 оценок

Вопрос 1. Понятия «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы», «кадровый потенциал», «человеческий капитал». Переход от управления...

Вопрос1.Понятия«кадры»,«персонал», «человеческиересурсы»,«кадровыйпотенциал»,«человеческийкапитал».Переходотуправленияперсоналомкуправлениючеловеческимиресурсами.Функциии принципыуправления человеческимиресурсами.


Кадры-часть которая состоит в штате организации

Персонал –полный личный состав работников

Человеческие ресурсы-

Совокупность личностей, каждая из которых обладает интеллектом и особой индивидуальностью

Кадровый потенциал предприятия— это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Человеческий капитал — совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом

Принципы:

1) Принцип формирования эффективных обратных связей.

Суть состоит в том, что руководству нужно регулярно получать достоверную и объективную информацию обо всех обстоятельствах дел на производстве, особенно, если возникают рабочие проблемы.

2) Принцип справедливости.

Главным правилом руководителя по отношению к каждому из подчиненных должно быть правило равного отношения ко всем подчиненным и объективной оценки сотрудников.

Таких работников надо мотивировать совершенно иначе, чем других сотрудников, но таким образом, чтобы у остальных подчиненных не создалось впечатления, что у руководства есть «любимчики» или у кого-то из коллег слишком «привилегированный» статус.


Начиная с 80-х годов XX века, изменяется модель управления персоналом, идет процесс трансформации в направлении от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Это нашло свое отображение в том, что:

- в последние годы в странах развитой экономики наблюдается относительный и абсолютный рост работников служб управления;

- значительно повысился статус руководителей служб управления, они входят в высшие эшелоны правления организацией;

- растут требования к уровню профессиональной подготовки менеджеров изперсонала.

В условиях роста конкуренции (в т.ч. и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общеорганизационной плохо влияет на успешную деятельность организации в целом.

Вместо достаточно фрагматизованой структуры существующей модели управленияперсоналом складывается система менеджмента, которая сориентирована на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - реализовать, паралельно с приоритетными стратегическими целями организации, основные цели кадровой политики:

1. В отличие от управления персоналом управления человеческими ресурсами переориентировано с потребностей персонала на потребности организации в робочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и будущих робочих мест, а не существующего кадрового потенциала организации.

2. Появление стратегического измерения в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику активной, вместо пассивной или реактивной политики, которые являются характерными для традиционных моделей управленияперсоналом. Ответственность за реализацию активной кадровой политики полагается и на линейных руководителей, а это значит, что кадровая работа всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая и является способной эффективно реализовать такую политику.

3. Проходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.

4. Если работники служб персонала старались экономить расходы на воссоздание рабочей силы, то технология управления человеческими ресурсами направлена на повышение эффективности инвестиции на постоянный професиональный рост работников организации и улучшения условий труда.

5. Если система управления персоналом все внимание концентрировала на производственный персонал, то управление человеческими ресурсами переносит акцент на управленческий персонал: на контингент менеджеров, от компетенции которых в значительной мере зависит эффективность работы организации в целом.

6. Новая система управления человеческими ресурсами предусматривает сильную, адаптивную, организационную, корпоративную культуру, которая бы стимулировала розвитие атмосферы взаимной ответственности наемного работника и работодавца, желание всех работников организации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения всех проблем.


1) Планирование.

Данная функция подразумевает выполнение следующих внутренних задач:

- Планирование и прогнозирование потребности в персонале, состава необходимых профессий, уровня квалификации персонала.

- Формирование критериев и требований отбора кандидатов.

- Разработка планов обучения персонала.

- Формирование нормативных документов управления персоналом (штатного расписания, Положения о подразделениях организации, Должностных инструкций, Описания рабочих мест).

- Планирование фондов оплаты труда персонала.

2) Целеполагание.

В зависимости от целей деятельности организации в целом формируются цели управления персоналом.

В качестве целей компании могут рассматриваться:

- повышение конкурентоспособности организации,

- увеличение доли фирмы на рынке,

- снижение внутренних и внешних издержек,

- ликвидация или сокращение слабых сторон и узких мест организации,

- создание социально-психологического климата, способствующего повышению производительности труда.

3) Программирование.

Не имеет отношения к известной профессии, но имеет отношение к программам. Это методические материалы, которые используются кадровиками в работе для подбора, обучения и развития персонала. Отдельно к этим функциям относятся программы по учету персонала, с помощью которых формируются сведения о каждом сотруднике (досье) и данные о каждом рабочем месте.

4) Контроль.

Система контроля должна базироваться исключительно на показателях, которые определяют исполнительную дисциплину сотрудников, их инициативность, определенные деловые качества, влияющие на качество работы. Система контроля деятельности персонала ни в коем случае не должна превращаться в систему тотального контроля.


2. Численность работников и использование рабочего времени: категории, показатели численности, движения кадров, структура персонала, фонды рабочего времени.

ВЫДЕЛЯЮТСЯ ДВЕ ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ: рабочие и служащие.

Рабочие— это категория персонала,которая непосредственно участвует в создании материальных ценностей или оказании услуг производственного характера. трудящиеся делятся на категории в зависимости от типа выполняемых работ, профессии, возраста, формы и системы оплаты труда, стажа. К рабочим примыкает также младший обслуживающий персонал, который занят в деятельности, не связанной с основной деятельностью организации (дворники, курьеры, уборщицы и т. д.). 

Служащие— это категория персонала, которая занята преимущественно интеллектуальным трудом. Служащие делятся на руководителей высшего, среднего и низового уровня, специалистов (работников, занимающихся решением отдельных производственных задач) и прочих служащих (сотрудников, занятых сборами и оформлением документов, учетом, контролем, хозяйственным обслуживанием и т. д.).

Особым основанием для описания состава персонала является выделение профессий, квалификации и компетентности.

Специальность- понимают совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, которые были приобретены человеком в результате специальной подготовки и позволяют ему осуществлять соответствующий вид деятельности.

Квалификация—степень профессиональной подготовки, которая необходима для выполнения данной функции.

Так, например, с точки зрения квалификации, выделяют высококвалифицированных, квалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных рабочих.

Специалисты распределяются на главных, старших, ведущих, а также еще несколько разрядов, обозначаемых при помощи номера. Разряд специалиста позволяет ему выполнять наряду со своими обычными обязанностями еще некоторые функции.

ПОКАЗАТЕЛИ ЧИСЛЕННОСТИ:

Среднесписочная численность работников за месяц= сумме списочной численности за каждый календарный день отчётного месяца, делённой на календарное число дней месяца.



Если новое предприятие введено в строй не с начала месяца,то средняя списочная численность работников рассчитывается путём деления суммы списочного состава работников за все дни работы предприятия, включая праздничные и выходные , на число календарных дней в данном месяце.

Если данные о списочном составе за все дни месяца отсутствуют, среднесписочная численность за месяц может быть определена как сумма списочной численности работников на начало и конец месяца, деленная на два:

Среднесписочная численность работников с начала годаопределяется по средней арифметической из среднесписочных численностей за все месяцы с начала года по отчётный месяц включительно.

ДВИЖЕНИЕ КАДРОВ:

Среди источников поступления кадров принято выделять:

  • принятых по инициативе предприятия;

  • принятых по направлению службы трудоустройства;

  • принятых в порядке перевода из других фирм.


Среди направлений выбытия принято различать:

  • выбытие по физиологическим причинам (смерть, длительная болезнь, пенсия);

  • выбытие по причинам, предусмотренным законом (уход в армию, поступление в ВУЗ, избрание в выборные органы и т.п.). Этот оборот называется необходимым оборотом рабочей силы.

  • выбытия, связанные с личностью работника (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, в связи с решением судов). Этот оборот называется излишним, или текучестью кадров.


Основными показателями являются:
-коэффициент интенсивности оборота по приёму: отношение числа принятых за период к среднесписочному числу работников 


-коэффициент оборота по выбытию: отношение числа выбывших за период к среднесписочному числу работников 


-коэффициент текучести: отношение числа выбывших за период по причинам , относимым к текучести кадров, к среднесписочному числу работников

-коэффициент замещения: отношение разности числа принятых и выбывших за период к среднесписочному числу работников 


Понятно, что этот коэффициент отрицательный, если число принятых не замещает число выбывших. Это может быть связано и с техническим перевооружением предприятия.

-коэффициент постоянства кадров: число работников на начало периода минус выбывшие, делить на среднесписочные



Этот коэффициент применяется для оценки эффективности кадровой политики предприятия. Он как бы дополняет коэффициент текучести.

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА

По структуре (удельному весу каждого элемента рабочей силы) кадры подразделяются на рабочих, специалистов, технических исполнителей и руководителей (объединенные в группу служащих), а также работники охраны (имущества, секретов и руководителей), младший обслуживающий персонал и учеников.

К рабочим относятся физические лица, непосредственно занятые созданием продуктов труда на производстве. Рабочие по способу участия в производственном процессе делятся на основных и вспомогательных.

Основные рабочие либо непосредственно (гончар, столяр, каменщик), либо с помощью орудий труда (токарь, фрезеровщик, портной и т. д.) воздействуют на предмет труда с целью получения продукта труда.

Вспомогательные рабочие обеспечивают основных рабочих сырьем, материалом, топливом, энергией, транспортными услугами и т. д., т. е. являются помощниками основных рабочих, обеспечивая рабочее место всем необходимым.

К специалистам относят работников, занятых подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продуктов труда.

Технические исполнители — это работники, обеспечивающие работу специалистов. Руководители осуществляют управленческие функции в подразделениях предприятия и в целом по предприятию. К ним относятся также главные специалисты, заместители руководителей, начальники, управляющие, заведующие и т. п.

Работники охраны обеспечивают функции защиты имущества, секретов от несанкционированного пользования и воровства, а руководителей защищают от угроз насилия и физического уничтожения.

Младший обслуживающий персонал осуществляет уборку помещений, обслуживание мест общего пользования и т. д. Ученики необходимы предприятию для пополнения рабочих кадров и для замены выбывающих по возрасту и по другим причинам.

ФОНДЫ ВРЕМЕНИ:

Представляют собой сумму списочных чисел за все дни отчетного периода (включая списочные числа за выходные и праздничные дни) или сумму явок и всех неявок. Например годовой фонд календарного времени в расчете на одного работника равен 365 человеко-дней, а в расчете на коллектив из 100 человек уже 36500 человеко-дней. Календарный фонд времени позволяет исчислить среднюю списочную численность работников и является надежной отправной базой при расчете табельного и максимально возможного фондов времени.

Табельный -Представляет собой сумму списочных чисел за рабочие дни в отчетном периоде. Он равен календарному фонду времени минус праздничные и выходные человеко-дни.

Фонд времени максимально возможный = Календарный фонд времени — выходные и праздничные — ежегодные отпуска.

Фактически отработанное время -Это число фактически отработанных человеко-дней.


Вопрос 3. Кадровая политика: понятие, объекты, этапы, функции, виды, кадровая работа и ее принципы.

Кадровая политика организации- это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом.

Объектами кадровой политики являются:
- планирование персонала;
- поддержание занятости;
- организация и обучение;
- стиль, методы руководства;
- стимулирование;
- решение социальных проблем;
- обмен информацией
.

Этапы выработки кадровой политики:

  1. согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями функционирования организации в целом

  2. анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами

  3. формирование кадровых программ, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуацией


Классификация видов КП

  1. по направленности (внутренние и внешние)

  2. по объектам (персонал, орг деятельность, менеджеры, нормы и нормативы по труду)

  3. по характеру реализации(пассивная, реактивная, превентивная, активная, авантюристическая)

  4. по степени открытости (открытая и закрытая)

Кадровая работа - единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кадровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам, решаемым компанией.

Принципы осуществления КП:

  1. сохранение и увеличения кадрового потенциала

  2. эффективное стимулирование производительности труда

  3. достижение максимального взаимозаменяемости кадров

  4. постоянное расширение сферы командной работы

  5. последовательность

  6. инновационность

  7. справедливость

  8. учет трудового законодательства

  9. исключение дискриминации по возрастному, национальному и политическому признаку


Вопрос4.Кадровоепланирование:понятие,принципы.Методыпланирования персонала:балансовый,нормативный(нормывремени,выработки,обслуживания,численности,управляемости),математико-статистические.


Кадровое планирование– процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.


Основными принципами кадрового планирования являются:

  • участие работников организации в процессе планирования;

  • непрерывность и гибкость планирования;

  • согласование планов по персоналу;

  • соответствие требований трудового законодательства

  • учет индивидуальной и количественной психологии работников

  • создание необходимых условий для выполнения плана

  • макс раскрытие способностей работников

  • учет экономический и социальных последствий

Балансовыйметодосновываетсянавзаимнойувязкересурсов,которымирасполагаеторганизация,ипотребностейвнихврамкахплановогопериода.Еслиресурсовпосравнениюспотребностяминедостаточно,топроисходитпоискихдополнительныхисточников,позволяющихпокрытьдефицит.Необходимыересурсыможнопривлекатьсвнутреннегоиливнешнегорынкатруда.Алгоритмрасчетафактическойпотребностивперсоналепредставленвтабл.4.1.

Нормативныйметодпланированиясостоитвтом,чтоосновойплановыхзаданийнаопределенныйпериодстановятсянормызатратразличныхресурсов(внашемслучаетрудовых)наединицупродукции(вданномслучаерабочеговремени,расходафондазаработнойплатыипроч.).

Метод экстраполяции– перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды.

Метод регрессионного анализа– установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Методы линейного программированияпозволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании.

Метод экспертных оценокоснован на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок.


5. Стратегии управления человеческими ресурсами: характеристика персонал- стратегий, соответствующих стратегиям организации.

Существуют различные стратегии организации, с точки зрения выбора стратегии УЧР наиболее интересными являются:

1.Инновационная стратегия - система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется так, что бы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать непрерывное обеспечение обновление знаний и развитие персонала.

2. Минимализация затрат, сокращения издержек - затрагивает все сферы управления.

Среди кадровых решений можно назвать программу стимулирования сокращения расходов сырья, материалов и электроэнергии.

При этом часть сэкономленного может направляться на поощрение сотрудников; оптимизация численности персонала.

3. Улучшение качества. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда.

Система стимулирования строиться так, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в повышении качества изделий.


Вопрос 6. Служба управления персоналом (человеческими ресурсами), основные задачи и функции, права, взаимодействие с другими подразделениями.


Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участ­вуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функ­ционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализиро­ванных структурных подразделений в сфере управления предпри­ятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванны­ми управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работаслужбперсоналаимеетдванаправления: тактическое истратегическое. Врамках тактического направленияосуществля­етсятекущаякадроваяработапоформированиютрудовыхресур­сов.Сутькадровойработывэтомнаправлениисостоитвопределениитого,чтоконкретно,кем,какиспомощьючегодолжноде­латьсянапрактикевданныймоментвсфереуправленияперсона­лом.Решениеэтихповседневныхзадачосновываетсянаадминист­ративныхметодах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориен­тировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче­ских мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

 

Функцииуправленияперсоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды уп­равленческих работ, которые образуют циклический процесс уп­равления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее орга­низационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

Понаправленности работы сперсоналом:

1. Социальнаяфункция.Отражаетсявобеспечениизанятости,безопасныхусловийтруда,охранытруда.

2. Нормативнаяилирегулятивная.Выражаетсявустановленииусловийтруда,соблюдениитрудовогозаконодательства,правилохранытруда,разрешениитрудовыхспоров.Этафункциявытекаетизположенияслужбыперсоналакаксистемыурегулированиякон­фликтамеждуинтересамиорганизациииинтересамиработниковииныхсубъектовуправленияперсоналом.

3. Воспитательная.Отражаетсявспособахмотивацииработ­ников.

4. Информационно-аналитическая.Заключаетсявинформаци­онномобеспечениидеятельностиорганизации.

5. Контрольная.  Позволяет службе  персонала отслеживатьскладывающуюсяситуациюкаквнутриорганизации,такинарын­кетруда.

Похарактерувыполняемойработы: 

Функция делопроизводства (подготовкаприказовполичномусоставу,ведениетабельногоучетаииныефункции).

Административная деятельность(принятиеосновныхза­конодательныхположенийвобластиорганизациииоплатытруда,заключениеколлективныхдоговоров).

Трудоустройство (приемнаработу,ознакомлениесрабочимместом,перевод).

Функции развития персонала(подготовка,оценкакадров,управлениекарьеройсотрудников).

Функции поддержанияистабилизации персонала(матери­альноевознаграждение,социальныевопросы).

Группа разнородных функций-управлениедисциплиной,ус­ловиятрудаиТБ,контрользатрудовымиотношениями.

Обычноназываютследующие основныефункциикадровойслужбысреднегоикрупногопредприятия:

- обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и сня­тие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюде­нию техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.


Втаблице приведеныосновные типичныефункции изадачислужбыуправленияперсоналом.






Функции

Содержание задач в функциональном блоке

Определение потребности в персонале

Планирование качественной потребности в персо­нале.

Выбор методов расчета количественной по­требности в персонале.

Планирование количест­венной потребности в персонале.

Обеспечение персоналом

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.

Разработка и исполь­зование инструментария обеспечения потреб­ности в персонале.

Отбор персонала, его деловая оценка.

Развитие персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.

Организация и проведение обучения.

Использование персонала

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.

Производственная социализа­ция.

Введение персонала, его адаптация к трудо­вой деятельности.

Упорядочение рабочих мест.

Обеспечение безопасности труда.

Высвобождение персонала.

Мотивация результатов труда и поведение персонала

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.

Управление конфликтами.

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибы­лях и капитале предприятия.

Использование немо­нетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабо­чего места.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

Правовое регулирование трудовых взаимоотноше­ний.

Учет и статистика персонала.

Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.

Разработка кадровой политики.


Структурноеместоположениекадровойслужбывобщейсистемеуправления  

Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариан­тов.

Вариант1: кадроваяслужбаструктурноподчиненаруководи­телюпоадминистрированию.Основнаяпосылкаэтоговариантасостоитвсосредоточениивсехцентральныхкоординиру­ющихслужбводнойфункциональнойподсистеме.Выполнениезадачслужбойперсоналарассматриваетсяврамкахегороликакштабногоподразделения.

Вариант2: службауправленияперсоналомвкачествештабно­гоотделаструктурноподчиненаобщемуруководствуорганизации.Преимуществомявляетсяблизостьковсемсферамруководстваорганизации.Наиболеецелесообразнатакаяструктурадлянебольшихорганизацийнаначальныхэтапахихразвития,когдаруководствоещечетконеопределилостатускад­ровойслужбы.Однакоследуетисключитьпритакомвариантеопасностьмножественнойподчиненностипротиворечивымука­заниям.

Вариант3: кадроваяслужба вкачествештабногооргана структурноподчиненавысшемуруководству.Данныйвариантнаиболееприемлемнаначальныхэтапахразвитияорга­низации,когдапервыйруководительпытаетсятакимобразомподнятьстатусиролькадровойслужбы,хотяиерархическийуровеньзаместителейруководителяещенеготовквосприятиюотделаперсоналакакподразделения,равнозначноговторомууровнюуправления.

Вариант4: службауправленияперсоналоморганизационновключенавруководствоорганизацией(рис.).Этотвариантможнорассматриватькакнаиболеетипичныйдлядостаточнораз­витыхфирмсвыделениемсферыуправленияперсоналомвкаче­стверавнозначнойподсистемыуправленияврядуостальныхпод­системуправления.

Права службы управления персоналом:

1) правовноситьруководствупредложения посовершенствованиюдеятельностиорганизации,другихструктурныхподразделений:опоощренииилиприменениивустановленномпорядкепредусмотренныхзакономдисциплинарныхмерксотрудникаморганизации,виновнымвнарушениизаконодательства;решенийоргановуправленияорганизации,приказовираспоряженийвысшегоруководстваииныхнормативныхактоворганизации;

2) правоучаствоватьвподготовкестратегии,политики,перспективныхпланов развитияорганизации,формированииеебюджетов;

3) правопривлекатькработе впределахутвержденногобюджетаконсультантов,физическихиюридическихлицсзаключениемдоговоровподряда;

4) правозапрашивать необходимуюинформациювпределах,необходимыхдлярешениязадачкадровогоподразделения;необходимыедокументывпределахустановленногорегламентаиутвержденныхформ;

5) правоконтролировать подбор,расстановкуирациональноеиспользованиеработников,состояниетрудовойдисциплинывподразделенияхорганизации.

Вопрос 7 Технология маркетинга персонала, факторы формирования, контактные и бесконтактные методы оценки кандидатов.

Маркетинг персонала – это сравнительно новый подход предприятия формирования своей привлекательности для занятых и потенциальных работников.

Традиционно ориентированный на товары и услуги в 70е года 20 столетия маркетинг постепенно стал предметом внимания по управлению персоналом.

Основные факторы:

- переоценка ценностей

- недостаток специалистов и руководителей

- демографические факторы

- односторонний подход к выбору профессии и др.

Переоценка ценностей – это изменение или снижение рейтинга наиболее значимых мотиваторов при выборе профессии и места работы в жизненных планах трудоспособного населения.

В переходе между 20 и 21 веками были след.ценности:

- стремление к саморазвитию и удовлетворению жизни

- эмансипация

- уменьш.готовность к подчинению

- сохранение физического здоровья итд.

Маркетинг персонала означает, что организация в каждом сотруднике видит клиента, которого нужно мотивировать и побуждать к дальнейшему развитию.

В зависимости от места: внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний: соответствующий ему подход и интрументарий реализуется на внешнем рынке рабочей силы. Внутренний маркетинг сфокусирован на работниках, занятых в орг-ции.

Уровни маркетинга персонала: стратегический и оперативный

Методы оценки кандидатов

  1. Бесконтактные: традиционным является стремление работодателя установить пригодность будущего работника. Пригодность на лицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. В рамках следования философии и принципам отбора в зависимости от статуса вакантной должности помимо профессионализма старается оценить 3 вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жесты), рабочее поведение (умение вести переговоры), соц.поведение (коммуникабельность, способность включатся в рабочую группу). Для осуществления этой процедуры использ. ступенчатую систему отбора. Бесконтактные методы: предварительное знакомство с кандидатами осуществляется чаще всего заочно, изучаются присланные или заявительные документы (автобиография, резюме, анкеты, рекомендательные письма итд)

  2. Контактные методы: Собеседование. Специалисты называют этот метод по-разному: «интервью», «установочная беседа», «представительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование».

Специалисты выделяют следующие элементы интервью:

– получение личного впечатления о кандидате;

– выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;

– сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

– выявление степени интеграционной способности кандидата, т. е. его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;

– выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;

– информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;

– создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.

В диагностике менеджмента интервью может выполнять следующие функции:

1) простое установление факта – дополнение или выяснение деталей в письменных документах;

2) прояснение вопроса о «пригодности»; здесь решающую роль играют эмоциональные компоненты, личностные предрасположения или антипатия, а также чисто внешние признаки («не подходит фирме»);

3) оценка способностей, навыков и побудительной готовности, т. е. компонентов возможностей и желания кандидата в отношении определенной должности и должностного уровня.




Вопрос 8 Технология подбора, расстановки, аттестации персонала: принципы подбора и расстановки кадров, методы; организация аттестации персонала

Цели:

  • формирование активно действенных трудовых коллективов в рамках структурных подразделений

  • создание условий для профессионального роста каждого работника

  1. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованием должностей

  2. Перспективности основывается на учете след. условий:

  • установление возрастного ценза для различных категорий должностей

  • определение продолжительности периода работы в одной должности, в одном и том же участке работы

  • возможность изменения профессии или специальности, организованной систематической повышаемости квалификации

  • состояния здоровья

  1. Сменяемости заключается в том, что лучшему исполнению персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения персонала, под кот. понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену местоприложения труда в рамках организации, т.к. застой кадров, связанных с длительным пребыванием человека в 1 и той же должности имеет негативные последствия для деятельности организации.

Профессиональныйметод– требует аналитический отбор предъявляемых требований и качеств работников, кот. позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Показатели:

  • уровня квалификации

  • деловых качеств

  • работоспособности

  • качества выполнения работы

Аттестациягос.служ. –оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности (не чаще 1 раза в 2 года)

Ат.науч.и науч.-пед. работников –процесс принуждения научной степени доктора наук, кандидата наук, а также ученых званий. Осуществляется высшим аттестационным комитетом РФ (ВАК), Минобнауки, науч.организациями (НИИ) и вузами.

Ат.персонала основного звена управления– процесс определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качество труда и его результатов и установления, соответствия/несоответствия занимающей должности.

Цель– рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

4 вида ат.служащих:

  • очередная

  • по истечению испытания срока

  • при продвижении по службе

  • при переводе в другое структурное подразделение

Очередная проходит в 4 этапа:

  • подготовительный

  • этап оценки работника и его трудовой деятельности

  • этап проведения аттестации

  • этап принятия решения по результатам аттестации

Вопрос 9 Технология адаптации персонала: понятие, цели, задачи, виды и стадии адаптации, механизм управления адаптацией.


Адаптация (от латинского adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.
Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств.
Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.
2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.
Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.
Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Цель и область действия работы по управлению адаптацией

Приведенный алгоритм разработан с целью введения единой процедуры адаптации и введения в должность новых сотрудников во всех подразделениях компании. Процедура направлена на сокращение срока и улучшение качества введения в должность нового работника. В выполнении операций, указанных в настоящем алгоритме, участвуют:
· HR-служба;
· PR-отдел;
· Центр обучения;
· Руководители подразделений;
· Отдел АСУ;
· Сотрудники компании.
Программа адаптации и введения в должность рассчитана на 1 месяц со дня начала исполнения новым работником его должностных обязанностей. 
Куратором нового сотрудника становится его непосредственный руководитель, либо сотрудник подразделения из числа наиболее опытных носителей корпоративной культуры.
В задачи куратора входит:
· помощь в адаптации нового сотрудника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового сотрудника в должность и его эффективной деятельности);
· планирование развития (планирование необходимого обучения для нового сотрудника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте);
· сопровождение работы нового сотрудника на период срока адаптации (консультационная помощь новому сотруднику при выполнении им плана работы и обучения).


Вопрос 10.Технология обучения работников: обучение как элемент развития персонала, цели, задачи, виды, формы и методы обучения (в т.ч. коучинг, секондмент, баддинг, shadowing), ротация кадров, организация обучения.


Обучение специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями.

профессиональноеобучение персонала это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности.

 Цели обучения:

·        повышениекачества человеческих ресурсов,

·        повышениекачества продукции или услуг, производимых организацией,

·        проведениеорганизационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

·        развитиеперсонала,

·        улучшениесистемы коммуникации в организации,

·        формированиеорганизационной культуры,

·        увеличениеуровня лояльности организации.

этапы процесса обучения:

·        постановкацелей обучения, они должны соответствовать принципу SMART[10] (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related – определенный во времени)

·        определениепотребности в обучении,

·        комплексподготовительных мероприятий,

·        самообучение,

·        проверкаполученных знаний,

·        оценкаэффективности обучения.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.
Внутреннее обучениепроводится на территории организации, внешнее с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки.

По форме занятий – лекции, семинары и тренинги.

Методыобучения персонала это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Методы обучения



Обучение на рабочем месте



Внешние мастерские, конференции, семинары



Курсы



Тренинги за пределами рабочего места



Коучинг (линейные менеджеры)



Аудио и видеообучение



Наставничество и buddying



Ротация, secondment, shadowing



Коучинг (внешние специалисты)



E-learning



Внутренние мероприятия по обмену знаниями




Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Секондмент — временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации. Однако в последнее время данный метод шире и включает в себя не только временное перемещение сотрудника в другое подразделение организации, но также и стажировку в совершенно другой компании.

Метод shadowing используется не для сотрудников компании, а в основном для тех, кто собирается прийти в нее работать, - студентов старших курсов университетов и колледжей. Этот способ обучения очень любопытен и, как правило, применяется в компаниях, взаимодействующих с вузами, имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовых брать молодых людей без опыта к себе на работу.




Коучинг- это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни. Коучинг- это вид консультирования и способ, который помогает клиенту четко определить свои цели и задачи, сконцентрироваться на их достижении и получать большие результаты, за кратчайший срок, с максимальной отдачей, с меньшими усилиями. Коучинг-это метод осознанного управления собственной жизнью, который помогает найти баланс в своей жизни, жить и действовать эффективнее.

Баддинг – метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и (или) установлении объективной и честной обратной связи. Баддинг подразумевает поддержку в достижении целей (личных или корпоративных), а также в приобретении новых навыков.

Ротация кадров (от лат. rotatio — круговое движение) — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста.

Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.


Вопрос 11. Понятие, виды, цели, управление деловой карьерой.



Деловая карьера- это профессиональней рост личности, который включает в себя повышение социального статуса, накопление трудового опыта, увеличение объёмов профессиональных знаний в определённой сфере деятельности.

Относительно места карьерного роста существуют, такие виды и типы деловой карьеры:


1. Внутриорганизационная карьера, предполагает прохождение различных ступеней профессионального роста, обучения и развития, вплоть до ухода на пенсию в рамках одной компании или организации.


2. Межорганизационная карьера, включает в себя прохождение всех трудовых этапов профессиональной деятельности на различных предприятиях и фирмах.


Межорганизационная карьера может включать в себя, также 2 подвида это:

cпециализированная карьера, позволяет заниматься одним и тем же видом деятельности на разных предприятиях.

неспециализированная карьера, которая даёт возможность менять не только место роботы, но и непосредственно сам род деятельности на протяжении всего трудового пути, начиная с обучения и заканчивая, выходим на пенсию.


3. Центростремительная карьера, недоступна для широкого круга рабочих и незаметна для окружающих. Данная возможность предоставляется работникам, которые имеют тесные личные контакты с руководством вне организации. Такая карьера предполагает движение к ядру – руководящим должностям. Благодаря такой карьере работник может посещать совещания и встречи как формального, так и неформального характера, недоступные его сотрудникам и принадлежать к высшим социальным кругам общества, занимая при этом незаурядную должность.


Относительно иерархии должностей можно рассматривать такие виды деловой карьеры как:

горизонтальная;

вертикальная.



Цели деловой карьеры — цели, которые ставит перед собой человек при поступлении на работу и организация, принимая его на рабочее место.

Цели деловой карьеры могут быть следующие:

- заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

- получить работу или должность в местности с природными условиями, благоприятно действующими на состояние здоровья и позволяющими организовать хороший отдых;

- занимать работу или должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их; иметь работу или должность творческого характера; работать по профессии или занимать должность, чтобы достичь определенной степени независимости;

- иметь хорошо оплачиваемую работу или должность или работу, позволяющую одновременно получать большие побочные доходы;

- иметь работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.


Цели деловой карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование целей деловой карьеры – постоянный процесс.



Управляя своей карьерой, необходимо руководствоваться следующими житейскими правилами:

- не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;

- расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

- готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;

- познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

- составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;

- помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество;

- ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

- никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь: не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;

- увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

- думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

- не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

  1. Управление кадровым резервом: понятие, структура, порядок формирования, планирование, организация работы, контроль за работой с резервом.

Кадровый резерв– это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников.

Формирование резерва кадров осуществляется на основе проф. Отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв новодвижения и резерв руководителей.

Резерв новодвижения– группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя, как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей– группа сотрудников организации, обладающая потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, и выделяющаяся в результате формального процесса отбора.

Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв создается на все должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базируется на объективной, всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Учитывается также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.





13. мотивация

Мотивация- это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность к достижению той цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность.

Для мотивации труда, для обеспечения необходимого уровня трудовой активности администрации предприятия необходимо: определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования работников. Этот набор должен отражать все основные потребности и интересы человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка учреждения и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах. Нужно конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы учреждению и которые целесообразно мотивировать. Непременно стоит увязать виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ; организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками: физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность. При приеме на работу нужно выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его ценностей. Доходы работника в учреждении в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.

Мотивирование труда включает истимулирование, т.е. создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей. Стимулирование труда- это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации работников. Вместе с тем оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников, и как следствие, повышение эффективности труда, его качества.

общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

  • - деньги;

  • - уважение;

  • - самоутверждение;

  • - чувство принадлежности к организации;

  • - приятная рабочая обстановка;

  • - похвала;

  • - гибкий график работы;

  • - осознание себя членом команды;

  • - возможность внесения идей и предложений;

  • - возможность учиться;

  • - карьера;

  • - товарищеские отношения;

  • - признание заслуг;

  • - вознаграждение;

  • - возможность работать дома;

  • - независимость;

  • - премии;

  • - творческая атмосфера;

  • - благодарность за сверхурочную работу;

  • - чувство уверенности в работе;

  • - сотрудничество с другими людьми;

  • - устоявшийся рабочий процесс;

  • - доверие руководства.