Кадровая служба

Информация о документе:

Дата добавления: 14/02/2015 в 10:58
Количество просмотров: 30
Добавил(а): Азалия Галимова
Название файла: kadrovaya_sluzhba.docx
Размер файла: 135 кб
Рейтинг: 0, всего 0 оценок

Кадровая служба

Кадровая служба

Кадровая служба (также HR, произносится эйч-ар, от англ. Human Resources — человеческие ресурсы) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.


К HR-службам относятся кадровые агентства, хэд-хантинговые (англ. head-hunting) компании, тренинговые компании. Функции HR-служб во многом схожи с отделами кадров на предприятиях, но в то же время несколько шире их.


Деятельность HR-служб опосредованно направлена на получение организацией дополнительной прибыли (или на увеличение эффективности работы некоммерческих организаций), и именно этот факт определяет ее суть. Прибыль невозможна без работы персонала, а значит, скорость получения прибыли, и ее размеры напрямую зависят от эффективности работы HR-службы. Принято считать, что эффективность работы кадровой службы нельзя измерить. Это частое заблуждение. Измерение возможно, причем, в материальных показателях. Например, кадровая служба на полгода ввела систему оплаты труда по результатам в отдел продаж организации. По истечении этого времени провели соответствующие измерения, в результате которых было выяснено, что результативность труда данного отдела возросла в два раза: было продано вдвое больше продукции. Таким образом, стало очевидно, что применяемая кадровой службой методика принесла совершенно конкретный и ощутимый результат организации. В этом случае эффективность работы кадровой службы легко измерима, но и в более сложных случаях подобные измерения сделать возможно. Подобные измерения должны делать сами HR-менеджеры. Во-первых, это упростит отчетность перед руководством организации. Во-вторых, таким образом, возможно, будет проверять самих себя: если определенные нововведения не будут иметь результата, то их необходимо будет корректировать.

Государственная кадровая служба

В современном российском законодательстве государственная гражданская служба определяется как вид государственной службы, представляющий собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации. Под профессиональной деятельностью понимается такой вид деятельности, который является профессией для государственного служащего и требует определенной подготовки, учебы и получения специального образования.


Государственная служба в этом смысле - одна из многих профессий, для которых необходимы профессиональные навыки, убеждения, специальное образование служащих, сдача ими соответствующих экзаменов. Выполнение служащими задач и функций государственной службы на профессиональной основе гарантирует постоянство и стабильность государственно-служебных отношений, благосостояние общества и силу государства, безупречность и эффективность управленческой деятельности, ее независимость от возможных политических перемен. Неотъемлемой частью формирования государственной службы является грамотный отбор служащих. Поскольку уровень их профессиональной подготовленности, соответствие определенным законодательством критериям и требованиям гарантирует эффективность функционирования системы государственной службы.


Государственная служба социально обусловлена, она зависит от политического строя общества, от типа и характера государства, присущих ему особенностей, а также состава государственных служащих.


Государственная служба как специализированная сфера деятельности государственных служащих, механизм реализации политической воли господствующего класса возникает вместе с государством как имманентно присущий ему элемент Госслужба. Государство появляется на такой стадии развития общества, когда возникает объективная необходимость политического регулирования общественной жизни. Причины, вызвавшие к жизни государство, лежат и в основе возникновения государственной службы.


Государственная служба возникла в силу объективной необходимости для политической власти иметь специальный аппарат управления, способный осуществлять государственные функции. Для этого следовало из общей массы населения выделить специальную группу лиц, подготовить их к профессиональной деятельности, поставить в особо привилегированное положение и сделать надежным орудием осуществления государственной политики.


Развитая государственная служба возникает на такой стадии развития государственности, когда происходит существенное разделение труда между властью и аппаратом управления, между лицами, занимающими политические должности, и теми, кто выполняет свои обязанности в системе государственной службы на профессиональной основе. Власть, представленная политической элитой, берет на себя функцию выработки внутренней и внешней политики, аппарат управления, чиновники - функцию реализации этой политики. Следовательно, государственная служба выступает как особый вид труда, являющийся следствием разделения труда.


В силу этих обстоятельств и возникла государственная служба как специализированная сфера деятельности государственных служащих. По мере исторического развития государственная служба усложняется, совершенствуется, превращаясь постепенно в цивилизованную профессиональную форму осуществления государственных функций. Как показывает история, создание профессиональной государственной службы представляет относительно длительный процесс. В нашей стране, после распада Киевской Руси, он совпал с созданием и укреплением Московского централизованного государства. Формирование государственной службы обусловилось рядом объективных предпосылок.


В политическом плане необходимо было преодолеть взгляд на государство как на большую вотчину со стороны великого князя и его подданных. Великому князю следовало осознать себя государем, а его подданным - людьми государства. Впервые титул государя всея Руси принял на себя Иван III на исходе XV века, в 1493 г. По мнению историка В.О. Ключевского, подлинное осознание значения российской государственности пришло к русским царям и массе народа в период Великой смуты конца XVI - начала XVII вв. В этот период все русские люди поняли, «что государство, как союз народный, не может принадлежать никому, кроме самого народа», что в лице государства они защищают от иноземцев и внутренних смутьянов отечество, свою долю.


Создание государственной службы связывалось с наличием правовой базы, прежде всего, государственного права. Данный вид права был известен еще с периода Киевской Руси и зафиксирован в таком документе XII века, как «Русская правда». Но в период вотчинного правления великим княжеством Московским происходило смешивание государственного права с частным. В основе частного права лежат интересы частного лица, в основе государственного - интересы государства. До XVII века в московском законодательстве не существовало закона, который бы определял строй и права верховной власти, основные права и обязанности граждан. Только в 1649 г. было принято Соборное уложение, которое устраняло этот пробел в российском законодательстве. Данный правовой акт закрепил основные черты политического строя и правовой системы России и сохранял юридическую силу на протяжении двух столетий, вплоть до великих реформ второй половины XIX века. Юридическое осознание интересов государства и явилось правовой основой формирования государственной службы.


Для создания полноценной государственной службы необходимы были и определенные социальные предпосылки. Они во многом связывались с преодолением такого социального явления, как местничество. Основу местничества составляло распределение государственных должностей не по способностям, а по знатности рода. Местничество просуществовало почти три века и было отменено Петром I. 24 января 1722 г. он утвердил Табель о рангах. В соответствии с Табелью все должности выстраивались в три параллельных ряда: воинский, статский, придворный, с разделением каждого на 14 рангов. В одной из статей, присоединенных к Табели, разъяснялось, что знатность рода сама по себе без службы ничего на значит, не создает человеку никакого положения. Такой подход укреплял позиции дворянства и открывал возможность поступления на государственную службу людей из менее знатных слоев общества и выдвижения на государственные должности не только по породе, или знатности, но и по способностям.


Формирование государственной службы тесно связано и с перестройкой мировоззрения и психологии тех чиновников, которые занимали государственные должности. Они должны были осознать, что служат, по большему счету, не князю, не своему ближайшему начальнику, а государству, отечеству, народу. Впервые такое осознание пришло к передовой части чиновничества в эпоху Петра Великого. Сам царь ставил интересы государства превыше всего и этого тоже требовал от чиновников, находящихся на службе государства российского.


В ряду других важной предпосылкой формирования государственной службы являлось наличие корпуса подготовленных чиновников. Петр I заботился о подготовке государственных служащих, равно как и приглашал на государственную службу иностранцев. В петровскую эпоху дети дворян получали общую начальную подготовку, а затем служили в гвардейских полках для приобретения офицерского чина. Офицеры флота обучались в Морской академии, гражданские чиновники проходили «краткую» подготовку, обучаясь гражданству и экономии».


Таковы те социальные условия, которые привели к созданию в России профессиональной государственной службы, централизованной и вместе с тем достаточно дифференцированной, способной влиять на все сферы жизнедеятельности государства.


Социальная природа, смысл и назначение государственной службы предопределяют соответствующие ей функции:


1. Функция социальной организации, т.е. государственная служба должна являться образцом организации и оказывать упорядочивание воздействия на другие институты общества.

2. Функция социальной коммуникации, суть которой заключается в том, что через канал государственной службы изучается общественное мнение, отношение граждан к различным государственным актам.

3. Функция социальной информации - аппарат - носитель информации, очень важно служебную информацию использовать честно и по назначению в интересах государственных задач.

4. Функция контроля - в рамках государственной службы должен осуществляться управленческий контроль, социальный контроль за деятельностью органов государственного аппарата со стороны граждан общества.

5. Функция регулирования - от имени государства государственная служба регулирует отношения в сфере труда, собственности, жилья и т.д.

6. Воспитательная функция - утверждает в сознании граждан мир и согласие, добро и справедливость, любовь к Отечеству.


Таким образом, социальная природа государственной службы проявляется в ее взаимосвязи с политическим строем общества, типом и характером государства, составом государственных служащих. В историческом аспекте государственная служба возникла вместе с государством и не может быть от нее отделима.

Работа кадровой службы

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям.


Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:


- прием работников на предприятие;

- учет работников;

- увольнение работников;

- работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).


Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:


- подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;

- расстановка работников предприятия;

- перемещение работников предприятия;

- становление в должности и адаптация работников.


Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:


- изучение работников;

- оценка работы работников;

- аналитическая работа;

- подготовка отчетов.


Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:


- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;

- организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);

- работа с письменными обращениями работников предприятия;

- архивная и справочная работа.


Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:


- документирование деятельности работников предприятия;

- кадровая работа в подразделениях предприятия;

- планирование кадровой работы;

- руководство кадровой работой.


Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:


- размеры организации;

- направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);

- стратегические цели организации;

- стадия развития организации;

- численность персонала;

- приоритетные задачи работы с персоналом.


Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации.


Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.


К главным задачам системы управления персоналом относят:


- обеспечение организации квалифицированными кадрами;

- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;

- формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

- совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

- участие в разработке организационной стратегии.


Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:


• эффективность подбора и расстановки сотрудников;

• справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

• продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

• быстрое и эффективное решение личных проблем.


Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.


Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.


Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Кадровая служба кадровая политика

В современных условиях одним из решающих факторов эффективности деятельности организации является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Суть кадровой политики сводится к работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Кадровая политика - это составная часть стратегически ориентированной организации.


Политика организации - это система правил, в соответствии с которыми ведет себя организация в целом и по которым действуют люди, входящие в эту организацию. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической и др. организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.


Кадровая политика - это система теоретических взглядов, идей, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами; общие и специфические требования к ним и разрабатываются руководством организации, кадровыми службами.


Основная цель кадровой политики - своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.


К основным принципам кадровой политики можно отнести следующие:


- ориентация на требования законодательства о труде;

- учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале, исходя из ее настоящего положения и перспектив развития, тенденций движения рабочей силы;

- обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений;

- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

- привлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики профсоюзов;

- максимальная забота о каждом человеке в отдельности, уважение его прав, достоинства и свобод.


В литературе по разным основаниям выделяют различные типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная; открытая и закрытая и др. Все их можно свести к двум основным модификациям: хаотическая и плановая. Хаотическая кадровая политика предполагает случайный характер подбора кадров, неправильную расстановку кадров (по принципу «симпатий/антипатий», а не по принципу соответствия должностным позициям), неадекватную оценку трудового вклада (выделение фаворитов, «уравниловка»). Плановая кадровая политика, прежде всего, состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. Тактическая подсистема выполняет такие функции как организация набора работников, организация подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, организация перемещения работников, оценка специалистов и выработка рекомендаций, текущий учет и планирование потребностей в кадрах в переделах года.


Стратегическая подсистема ориентирована на разработку кадровой политики на перспективу, включает следующие основные направления:


- массовая переквалификация кадров в связи с обновлением производственного аппарата и переходом на новые технологии;

- омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные направления и методы работы;

- трудоустройство кадров при массовом их освобождении.


Таким образом, плановая кадровая политика включает следующие компоненты:


1. Подбор персонала, т.е. выявление и оценка работников для назначения их на определенную должность. Предполагает осуществление поиска, собеседования, профессионального или психологического тестирования, оформление документов, назначение испытательного срока.


2. Расстановка кадров, т.е. распределение работников в данной организационной структуре. Подразумевает назначение работника на определенную должность, выдвижение на вышестоящую должность, понижение в должности, перевод в другую сферу. При этом в организации должна существовать четкая система должностных позиций, учитывающая личностные особенности людей, т.е. учитывать недостатки работника и, в первую очередь, использовать его достоинства. Система расстановки кадров должна носить прозрачный характер: правила, которые использует руководитель при назначении на должность, должны быть известны подчиненным.


3. Оценка кадров в любой организации представляет из себя конфликтную зону. Поэтому необходима выработка системы количественных параметров оценки результатов работы персонала.


Она может включать в себя:


- Сбор, анализ и систематизацию информации о качествах человека;

- Сбор информации о содержании его работы;

- Наличие личной карточки каждого человека, в которой содержится информация о его образовании, квалификации, основных психологических качествах, о его работе за определенный период времени, не менее полугода и др.


Необходимо отметить, что система оценки кадров должна носить постоянный характер, нельзя резко изменять критерии оценивания.


4. Ротация персонала, т.е. периодическая смена занимаемых должностей. Предполагает смену должности по истечении определенного срока. Оптимальным сроком пребывания на одной должности считается период в 5 лет. Первые 2.5-3 года идет этап формализации. Следующие 1.5-2 года начинается процесс разочарования, когда нивелируется чувство ответственности. Поэтому через 5 лет после нахождения в одной должности работник должен занять другую статусную позицию либо по вертикали, либо по горизонтали. Ротация, как утверждают специалисты, не должна приобретать слишком быстрый характер, т.к. человек должен «вжиться» в свою позицию, роль, осознать свою ответственность.


5. Повышение квалификации персонала. Как отмечается в литературе, через каждые 5-7 лет происходит профессиональное устаревание, что особенно актуально для социальной сферы, поэтому работник должен расширять или изменять свой профиль.


6. Карьера кадров - это система продвижения работников «снизу вверх» по служебной лестнице. Планирование карьеры кадров необходимо потому, что происходит профессиональное старение (утрата гибкости, способности оперативно принимать адекватные решения, воспринимать инновации). Обязательным условием этого выступает наличие кадрового резерва.

Муниципальная кадровая служба

Кадровая работа в муниципальном образовании включает в себя:


1) формирование кадрового состава для замещения должностей муниципальной службы;

2) подготовку предложений о реализации положений законодательства о муниципальной службе и внесение указанных предложений представителю нанимателя (работодателю);

3) организацию подготовки проектов муниципальных правовых актов, связанных с поступлением на муниципальную службу, ее прохождением, заключением трудового договора (контракта), назначением на должность муниципальной службы, освобождением от замещаемой должности муниципальной службы, увольнением муниципального служащего с муниципальной службы и выходом его на пенсию, и оформление соответствующих документов;

4) ведение трудовых книжек муниципальных служащих;

5) ведение личных дел муниципальных служащих;

6) ведение реестра муниципальных служащих в муниципальном образовании;

7) оформление и выдачу служебных удостоверений муниципальных служащих;

8) проведение конкурса на замещение вакантных должностей муниципальной службы и включение муниципальных служащих в кадровый резерв;

9) проведение аттестации муниципальных служащих;

10) организацию работы с кадровым резервом и его эффективное использование;

11) организацию проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на муниципальную службу, а также оформление допуска установленной формы к сведениям, составляющим государственную тайну;

12) организацию проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера муниципальных служащих, а также соблюдения связанных с муниципальной службой ограничений, которые установлены статьей 13 настоящего Федерального закона и другими федеральными законами;

13) консультирование муниципальных служащих по правовым и иным вопросам муниципальной службы;

14) решение иных вопросов кадровой работы, определяемых трудовым законодательством и законом субъекта Российской Федерации.

Функции кадровой службы

Служба по подбору и управлению персоналом (далее - служба персонала) представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой или некоммерческой организации.


Служба персонала решает следующие задачи:


- осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

- формирование стабильно работающего трудового коллектива;

- создание кадрового резерва;

- организация системы учета кадров.


Численный состав и структура службы персонала зависят в основном от масштабов организации.


В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:


- самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;

- выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации;

- выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы.


В структуру современной службы персонала может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: "директор по работе с персоналом", "менеджер по персоналу", "заместитель директора по развитию человеческих ресурсов" или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы.


Полноценная служба персонала обычно включает в себя несколько секторов с четким разделением функции:


- сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д.

- сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д.

- сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д.

- сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п.


- сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития.


Если организация не очень большая, эти сектора могут быть объединены.


Деятельность любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении. Положение о службе персонала должно состоять из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; обязанности; ответственность.


Служба персонала выполняет следующие функции:


- работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ;

- учет личного состава;

- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

- контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

- анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров;

- создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

- работа по созданию резерва на выдвижение;

- подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

- подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

- подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

- принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;

- организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

- ведение всей отчетности по кадровым вопросам.


Служба персонала получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.


Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.


От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.


В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.


Полномочия, которыми, как правило, наделена служба персонала, заключаются в следующем:


- право требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;

- право принимать работников организации по вопросам перемещения и увольнения;

- право взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;

- право требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.


В соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками (требованиями) по общеотраслевым должностям служащих, утвержденными Постановлением Минтруда России от 6 июня 1996 г. N 32, должностная инструкция работника службы персонала, как и любая другая должностная инструкция, включает три раздела: должностные обязанности, требования к знаниям и требования к квалификации по разрядам оплаты.


Раздел "Должностные обязанности" содержит функции, которые могут быть поручены служащему, занимающему данную должность. Раздел "Должен знать" содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей. Раздел "Требования к квалификации по разрядам оплаты" определяет уровень профессиональной подготовки служащего, необходимый для выполнения возложенных на него обязанностей, и требуемый стаж работы.


К основным должностным обязанностям начальника отдела кадров относится осуществление следующих функций:


- руководство работой службы;

- разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций и т.п.

- проведение работы по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну;

- обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела;

- создание условий для роста и повышения квалификации персонала;

- осуществление контроля за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины;

- внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной дисциплины;

- контроль за своевременным составлением отчетности.


Начальник службы персонала должен знать:


- постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности службы;

- нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе;

- основы экономики, организации труда и управления;

- законодательство о труде и охране труда в РФ;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Кадровая служба персонал

Согласно одной из гипотез началом становления служб управления персоналом можно считать 2575–2465 гг. до рождества Христова, географически – Египет, учитывая писания Геродота о 100 тыс. рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других расположенных вокруг нее сооружений. Гипотетически должны были существовать подразделения или распорядители, в обязанности которых входили бы распределение работы, рабочего времени, оплата труда, наложение штрафных санкций за различные нарушения на рабочем месте.


Согласно другой версии, изложенной в современных западных учебниках, за точку отсчета истории управления людьми принимается английское средневековье – время образования гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий труда, разрешению конфликтов, регулирующих отношения между работниками и работодателями.


Есть предположение и о том, что зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения. Также логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации. Г. Круден и А. Шерман утверждают, что: хотя кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно наблюдать, начиная со средних веков до промышленной революции. Заявляя о возникновении новых направлений в управлении, они же оговаривают, что на рубеже 1900-х гг. функции управления кадрами, ограниченные главным образом наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы.


На предприятии Baltimore and Ohio Railroad – появление кадрового отдела (службы) датируется 1880 г., его особенность состояла в очень узком спектре функций: найм и/или благосостояние занятых. Аналогичным было и название подразделения: «отдел найма», «отдел благосостояния». Современный отдел кадров появился, по мнению У. Френча, примерно в 1912 г., по своему назначению он приближался к службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Полезность этого отдела и прогнозируемая востребованность выполняемых его работниками функций прослеживалась уже в первой попытке того времени дать им профильное образование. Так, в 1915 г. в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом, а в 1919 г. уже 12 колледжей предлагали программы обучения по управлению кадрами. К началу 1920-х гг. эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительственных учреждений.


В 30-е гг., особенные для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения, а с другой, возросшей степенью вмешательства государства в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.


В 30—40-х гг. значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако центром их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.


До 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично – работой по домоводству, частично – работой социального служащего и частично – «работой по борьбе с «огнем», т. е. по успокоению» профсоюзов.


Кадровые службы многих американских корпораций в 70—80-х гг.


преобразовались в службы человеческих ресурсов (ЧР). Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.


Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассоциации кадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public Personnel Association, Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации (Society for Personnel Administration) и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом (Personnel Management Association).


Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом:


– до 1950 – административный период;

– 1950–1970 – период признания (одобрения);

– с 1970 – период интеграции.


Спустя десятилетие У. Шпие, частично соглашаясь с трехфазной схемой, разделил историю развития работы с персоналом на четыре временных интервала: до 1960 г. – административный период; 1960–1970 – период легитимности; 1970–1975 – период структуризации; с 1976 г. – период реализации (внедрения).


Дальнейшие изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в 80-е гг. ХХ в. обусловили выделение новой фазы – консолидации и рефлексии. Заключительным стал период реструктуризации в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности; во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».


В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:


– децентрализации;

– экономизации;

– интернационализации.


Наметившаяся в 80-е гг. ХХ в. тенденция децентрализации убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала, прежде всего, должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария. Центральным для отдела персонала вопросом он называет также развитие руководящих кадров и правое обеспечение трудовых процессов. Новыми требованиями к должностной пригодности руководителя по персоналу стали стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.


Тенденция экономизации, по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit центры».


На вопрос, «быть или не быть» службе персонала в перспективе – ученые и специалисты не дают однозначных ответов.


В книге «Менеджмент персонала в кризисе – кризис менеджмента персонала» австрийские ученые уже в названии определяют диагноз организационной кадровой деятельности. Исследуя причины изменений в работе с персоналом, они, с одной стороны, резюмируют, что кадровая деятельность важна и возможна только в условиях разработанной стратегии и культурной дифференциации. С другой стороны, институционализация одинаковых систем менеджмента персонала во всех организациях не только неэффективна, но может разрушить организационную субкультуру. Новые требования к менеджменту персонала фокусируются в авторском толковании, во-первых, на определении компетентности персонала и его ответственности как составляющих «необходимой самоответственности» – главного атрибута развития организации в перспективе; это означает, что руководители и сотрудники каждого автономного подразделения организации сами ответственны за решение задач по персоналу, особенно в вопросах его развития, коммуникаций, организационного поведения, руководства, обеспечения новыми работниками, основного и дополнительного образования. Служба персонала становится свободной от выполнения традиционно возложенных на нее функций, и, соответственно, ее перспектива остается размытой.


В. Ехслер считает, что отдел персонала должен в дальнейшем так оптимизировать процесс своей работы, чтобы, оставаясь в организации, становиться конкурентоспособным. «В новом тысячелетии работа с персоналом будет так функционально разделена, что отдел персонала должен быть центральным, прежде всего, относительно стратегической концепции и интеграции различных направлений работы предприятия и децентральным относительно того, чтобы содействовать руководящим кадрам в развитии способностей сотрудников». С. Аркс обосновывает позицию, согласно которой действовать в свободном рынке как «прибыльные центры» могут только единичные службы персонала или их части. Для этого необходимы «особые компетенции, которые являются, как, например, в сфере опроса работников или развития персонала рыночно реализуемыми».


Радикальной позиции относительно служб персонала придерживается Р. Бюннер в работе «Отдел персонала в банкротстве». Начиная с определения банкротства, которое «следует предложить, если кто-то неплатежеспособен или налицо задолженность», он в качестве объектов такого состояния «подозревает» отделы персонала. Перечисляя традиционные функции работы с персоналом, Бюннер обосновывает предположение, что «на них тратятся деньги, но польза для предприятия практически не видна». Дискуссионность службы персонала в организации он аргументирует тем, что «некоторые функции из кадровой и социальной работы не имеют особого влияния на конкурентоспособность предприятия». Обосновывая свою позицию, Бюннер пишет, что для «конкурентоспособности организации, например, не имеет значения, делается ли расчет заработной платы «дома» или вне его». В книге показаны преимущества аутсорсинга в привлечении персонала, аутплейсмента, роль других сторонних организаций внешних консультирующих институтов, фондов и т. д.


Аргументируя важность развития персонала, Р.Бюннер ставит под сомнение отнесение решения этой задачи службе персонала. «Развитие должно происходить «к нужному моменту времени соразмерно бизнесу», а это «лучше всего могут оценить руководящие кадры на месте»; поэтому «они должны компетенцию и ответственность за это взять на себя», но «не делают это, потому что эту функцию выполняет служба персонала». Резюмируя видение проблемы, Р. Бюннер цитирует известного политика: «“Война слишком важна, чтобы предоставить ее самим военным”, так и сотрудники слишком важны, чтобы передать их кадровикам». «Банкротство кадровой службы возможно, – заключает он, – если 35 % своих долгов, или данных за последние три года обещаний, она сможет погасить в течение одного».


Американские и западноевропейские организации используют разные подходы при совершенствовании деятельности отделов персонала, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Во-первых, это «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными службами на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом, оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.


Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала.

Деятельность кадровой службы

Организация деятельности любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении.


Положение о кадровой службе должно состоять из следующих разделов:


- общие положения; задачи;

- структура;

- функции;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- права;

- обязанности;

- ответственность.


В разделе «Структура» указан порядок разработки и утверждения структуры отдела, его численный состав, конкретные направления работы и закрепленные за ними подразделения отдела.


Численный состав и структура кадровых служб зависят в основном от масштабов организации.


В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:


1) самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;

2) выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником организации;

3) выполнение функций кадровой службы по совместительству с выполнением другой работы.


Функциональные обязанности кадровой службы заключаются в следующем:


- разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации;

- учет личного состава;

- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

- контроль исполнения руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

- анализ состава специалистов организации, деловых качеств работников с целью их рационального использования;

- создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

- работа по созданию резерва на выдвижение;

- подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

- подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

- подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

- принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;

- организация контроля состояния трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

- ведение всей отчетности по кадровым вопросам.


В ходе взаимодействия с другими подразделениями организации, кадровая служба получает от них заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.


Из кадровой службы в подразделения направляются:


1) сведения о нарушителях трудовой дисциплины;

2) копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутри организации, увольнении работников;

3) копии приказов об утверждении (изменении) Правил внутреннего трудового распорядка;

4) сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.


От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.


В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.


Кадровая служба, как правило, наделена следующими полномочиями:


- требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;

- принимать работников, организации по вопросам перемещения и увольнения;

- взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;

- требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.


Положение об отделе кадров устанавливает ответственность начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями.

Работник кадровой службы

Работник кадровой службы - это лицо организации, это тот человек, которого встречают первым, приходя устраиваться на работу. Если претендент видит, как серьезно подходит кадровик к подбору персонала, то и отношение к организации, к своим обязанностям, к себе, к своей деятельности будет у него более ответственное. И наоборот, если претендента встретили кое-как, в спешке куда-то посадили, что-то дали заполнять, ничего не объяснив, или заставили ждать, то и у него складывается негативное мнение о фирме, о серьезности намерений руководства организации.


Кадровик должен точно знать требования, предъявляемые к вакансии, зафиксированные в должностной инструкции и которые хотел бы видеть руководитель у будущего работника. Нужно учитывать личные качества, необходимые для вакантной должности, а также знать, кто занимал освободившуюся должность, почему уволился, что не устраивало бывшего работника либо его руководителя.


Подбор кадров ведется из двух источников: внутренних и внешних. Внутренний резерв для заполнения вакансий - это продвижение или передвижение сотрудников внутри собственной фирмы. Хотя этот способ и дешевле, здесь многое зависит от степени соответствия того или иного работника занимаемой должности, потенциальных возможностей сотрудника при его перемещении на другую работу.


При внешнем отборе для заполнения вакансий размещаются объявления об открывшихся вакансиях в различных формах: публикации в газетах, журналах; объявления по радио и телевидению; запросы в городские и районные центры занятости населения; заказы в рекрутинговые фирмы; информирование руководителей партнерских фирм, сотрудников своей фирмы и т. д. Этот путь достаточно трудоемкий, приходится сталкиваться с большим количеством претендентов, что связано с затратами времени, средств, аналитических и моральных усилий.


Агентства по трудоустройству своими силами проводят предварительный отбор профессионально подготовленных сотрудников, составляют на них психологические характеристики, так что кадровая служба организации еще до очного знакомства достаточно знает о претендентах, оставляя за собой право выбора.


В последнее время знакомство с кандидатом часто начинается заочно - по его резюме. Резюме - это самохарактеристика, которая отражает, кроме анкетных данных, цель обращения, желаемые должность и условия кандидата; опыт работы; дополнительную информацию: знание языков, наличие водительских прав, возможность ездить в командировки и т. п.


Если по резюме кандидат подходит, ему назначается встреча. После собеседования претендент заполняет анкету, иногда проходит профессиональное тестирование. При соответствии профессиональных и личных качеств соискателя назначается его встреча с непосредственным руководителем для окончательного решения вопроса о возможности приема кандидата на вакантное место.

Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:


• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.


Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.


Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).


Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).


Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.


Однако вновь создающейся организации все это “великолепие” широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.


Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:


1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:


• либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

• либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрово