89. Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий...

Информация о документе:

Дата добавления: 08/11/2015 в 12:12
Количество просмотров: 41
Добавил(а): Диана Кудряшова
Название файла: 89_organizacionno-kadrovyy_audit_-_eto_ekspertiza_.doc
Размер файла: 99 кб
Рейтинг: 0, всего 0 оценок

89. Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий...

89. Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации.

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

Планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;

Набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;

Разработка системы стимулирования - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;

Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;

Обучение персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.);

Оценка трудовой деятельности - оценка разработанной схемы аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;

Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;

Подготовка руководящих кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Оценка структуры организации также содержит ряд основных направлений, по которым ведется оценка. Это такие направления как:

миссия, цели, стратегия организации;

корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

стадия и цикл жизни организации;

система и структура управления в организации.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения;

распределение управленческих ролей;

умение проектировать;

сверхнормативную активность;

инновационный потенциал;

способность к обучению;

ролевой репертуар в групповой работе;

удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Аудит кадровой документации предполагает:

Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации.

Разработка плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков управленческой документации.

В зависимости от цели и объекта изучения организационно-кадровый аудит имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового аудита - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Исходя из этого, задачи организационно-кадрового аудита можно сформулировать следующим образом:

нахождение проблем в области управления персоналом;

обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;

повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.


95. Цель — экспертиза правильности реализации кадровой поли­тики организации в вопросах подбора и найма персонала.

Найм — это капиталовложение, связанное как с прямыми за­тратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленны­ми необходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма .

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:


наличия информации о потребности в персонале (качествен­
ный, количественный, временной аспекты);


целей организации;


знания ситуации на внешнем рынке труда;


действующих норм трудового законодательства;


мобильности работников;


демографической ситуации.


Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям:


время существования вакансии;


отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к
числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;


отношение количества получивших приглашение к количе­
ству принятых на работу;


отношение числа принятых к числу оставшихся на работе
через количество удовлетворяющих руководство из общего
числа принятых на работу;


отношение стоимости приема и отбора к числу приступив­
ших к работе;


1 Найм на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Набор — система мер для привлечения работников в организацию. Отбор — процесс изучения кан­дидатов. Последний этап найма — включение в рабочий процесс, адапта­ция на новом месте.

274

число заполненных вакансий за счет собственных работни­ков в общем количестве вакансий;

отношение общих расходов на заработную плату вновь при­нятых специалистов к стоимости их подбора. Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч, %

где Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы

набранными работниками (в %);

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по служ­бе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по

истечении одного года;

Ч — общее число показателей, учитываемых при расчете.

Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т.е. равен 80%); Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда

Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,7%.


97. Цель — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации'.

При организации кадровой работы необходимо учитывать, что различные группы работников предприятия имеют различ­ные потребности и интересы, находятся в неравном положении, в связи с чем необходим дифференцированный подход к различ­ным группам. Различие создают такие факторы как пол и воз­раст, выполняемые функциональные обязанности, профессия и квалификация, условия и содержательность труда, уровень и тип оборудования, стаж работы общий и на данном предприятии, размер заработной платы, семейное положение и т.д.

Сочетание этих факторов определяет характеристику коллек­тива в целом и его подразделений, отдельных социально-демо­графических групп.

Повышенного внимания требуют группы работников, имею­щие сниженный социально-трудовой потенциал по любому из признаков, создающих дифференциацию: молодежь и работники старшего возраста, женщины; лица, имеющие узкоспециализи­рованную специальную подготовку, низкую квалификацию и образование, занятые в неблагоприятных условиях труда, мало­содержательной работой, вновь устроившиеся, низкооплачивае­мые, необеспеченные жильем, имеющие многодетные семьи, матери-одиночки, беременные женщины, инвалиды, бывшие за­ключенные.

Цель аудита увольнений — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации. Уровень устойчивости коллектива склады­вается из:

• числа постоянных работников, образующих основу коллек­тива;

1 Кадровым «ядром» является наиболее стабильная часть коллектива, т.е. наиболее квалифицированная его часть, имеющая большой стаж работы в организации.

284



численности работников, которые в результате проведенных
мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой
деятельности;


неустойчивой части коллектива.


В условиях, когда основная масса работников, увольняющих­ся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы на предприятии и низкую квалификацию, организа­ция должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения воз­растает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива неко­торой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворен­ности социально-экономическими условиями труда и его орга­низацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Та­кие же коэффициенты можно вывести на основе анализа отдель­ных причин неудовлетворенности.

Социологами применяется также показатель потенциальной текучести кадров, характеризующий наличие установки на пере­мену места работы. При этом потенциальная текучесть рассмат­ривается как начальная стадия фактической текучести.

Готовность к перемене места работы возникает на базе не­удовлетворенности рабочим местом и проходит три стадии:

• наличие неудовлетворенности,

• ориентация на уход без поиска нового места работы,
« ориентация на уход с выбором нового места работы.

Последняя стадия позволяет говорить о наличии потенциаль­ной текучести. Важнее исследовать причины неудовлетворенно­сти именно у работающих, а не у тех, кто уже уволился. По не­которым данным время перехода потенциальной текучести в фактическую составляет около 1,5 лет.

Увольнение по собственному желанию работника предприятия — результат решения, при принятии которого важную роль играют: приверженность работника своему предприятию;

• сопоставимость с предложениями извне.


100. Элементами системы внутреннего контроля экономических субъектов являются внутренний аудит и управленческий кон­троль. Внутренний контроль создается для упорядоченного и эф­фективного ведения дел, обеспечения соблюдения политики руко­водства, охраны активов, обеспечения полноты и точности документации и всей внутрифирменной информации о производ­ственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Реализация целей управления в системе внутреннего контроля возложена на:


организационно-технический механизм (включающий про­
цедуры контроля, внутреннюю регламентирующую норма­
тивную документацию и т.п.);


специальные контрольные подразделения — управления (от­
делы) внутреннего аудита.


Организация системы внутреннего контроля прерогатива са­мого экономического субъекта.

В настоящее время некоторые экономические субъекты (по образцу фирм ФРГ) создают у себя подразделения контроллин­га и назначают контроллеров. Основные функции этих подраз­делений и самих контролеров можно охарактеризовать как «управление управлением», т.е. это координация, согласование, контроль, упорядочение и подготовка информации для руково­дства в виде, удобном для принятия управленческих решений.

363

Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить:

• повышением нестабильности внешней среды, выдвигающим
дополнительные требования к системе управления предпри­
ятием:

S смешение акцента с контроля прошлого на анализ буду­щего;

•S увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

S необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предпри­ятия;

•S необходимость продуманной системы действий по обес­печению выживаемости предприятия и избежанию кри­зисных ситуаций;


усложнением систем управления предприятием требует ме­
ханизма координации внутри системы управления;


информационным бумом при недостатке релевантной (суще­
ственной, значимой) информации требует построения специ­
альной системы информационного обеспечения управления;


общекультурным стремлением к синтезу, интеграции раз­
личных областей знания и человеческой деятельности.
Слово контроллинг произошло от английского to control —


контролировать, управлять, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется (в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»).

Основополагающий элемент системы контроллинга на пред­приятии - - управленческий., учет. Зачастую само понятие кон­троллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно. Основная задача управленческого учета -предоставление релевантной информации для принятия управлен­ческих решений. Функции контроллинга включают в себя управ­ленческий учет и планирование, контроль, координацию и выра­ботку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Первоначально понятие контроллинга объединяло совокуп­ность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем оно получило более расширенное толкование

364

и стало включать вопросы финансового контроля и лучшего ис­пользования финансовых средств и источников. В настоящее вре­мя контроллинг можно определить как «систему управления про­цессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т.е. в экономическом отношении, с некоторой долей ус­ловности, как систему управления прибылью предприятия.»1

Основная цель контроллинга - - ориентация управленче­ского процесса на достижение всех целей, стоящих перед пред­приятием. Для этого контроллинг обеспечивает:


координацию управленческой деятельности по достижению
целей предприятия;


информационную и консультационную поддержку принятия
управленческих решений;


создание и обеспечение функционирования общей информа­
ционной системы управления предприятием;


• обеспечение рациональности управленческого процесса.2
Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и

управление, но поскольку эффективное наблюдение и управле­ние невозможны без постановки целей и планирования меро­приятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюде­нию. Задача контроллинга — путем подготовки и предоставле­ния необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (см. рис. 44).

Контроллинг — это система управления достижением це­лей предприятия, т.е. управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Служба контроллинга стремится так управлять процес­сами текущего анализа и регулирования плановых и фактиче­ских показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, от­клонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.


92. Аудит кадрового делопроизводства не нужно путать с аудитом, проводимым в бухгалтерии организации.

Аудит кадрового делопроизводства может проводиться специалистом, который обладает знаниями в области трудового права и нормативов оформления кадровых документов.

Провести кадровый аудит можно своими силами (внутренний кадровый аудит), поставив соответствующую задачу перед работающими в компании менеджерами по персоналу/работниками кадровой службы. Однако, поручая аудит штатным сотрудникам, отвечающим за ведение кадрового документооборота, необходимо понимать, что они прежде всего являются наемными работниками и не всегда способны дать независимую и объективную оценку сложившейся ситуации. Во-первых, потому что они будут фактически проводить аудит собственной работы. Во-вторых, очевидно, что от результатов проведенной проверки может зависеть оплата их труда. В-третьих, именно этим сотрудникам в случае обнаружения каких-либо отклонений придется исправлять допущенные ошибки, разрабатывать и внедрять рекомендации (предложения) по улучшению собственной же деятельности.

Приглашая внешних аудиторов (консультантов) руководство компании получает возможность значительно сэкономить время, получив одновременно дополнительный ресурс в виде знаний и опыта внешних консультантов.

Для того чтобы внешние аудиторы могли комплексно оценить состояние кадрового документооборота, им необходимо:

изучить процедуры документирования трудовых отношений в компании;

проанализировать состав кадровой документации и определить ее соответствие требованиям действующего законодательства;

провести анализ системы хранения кадровой документации.

Юридическая сила кадрового документа зависит от нескольких условий:

Требования к оформлению документов (ГОСТ Р 6.30-2003). Документы, оформленные с отступлением от требований данного Государственного стандарта, теряют юридическую силу.

При оформлении ряда процедур по кадровому учету необходимо использовать унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденные Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004г. N 1.

Помимо требований к оформлению кадровой документации трудовое законодательство содержит также определенные требования и к их содержанию.

Соответствие документа всем указанным требованиям и подлежит проверке в ходе аудита.

Проверка происходит следующим образом:

Проверяется наличие каждого из указанных в списке документов. При проверке приказов по личному составу необходимо также убедиться в наличии документов-оснований к этим приказам. Зачастую указанные документы существуют только виртуально - ссылка на них в приказе есть, но сами документы кадровой службой не составляются.

Оценка оформления существующих документов на предмет их соответствия действующему законодательству. Проверяется как наличие в документе всех необходимых реквизитов, так и соблюдение требований к их оформлению.

Каждый работодатель должен обеспечить сохранность кадровых документов таким образом, чтобы защищать создаваемые документы от несанкционированного доступа, утраты, повреждения или иных чрезвычайных ситуаций. Требование об обеспечении сохранности документов, образующихся в процессе деятельности компании, и их постоянном хранении в архиве содержится в действующем законодательстве. Если в кадровой службе не создана правильная система хранения кадровых документов, обеспечить их сохранность будет невозможно.

Проведение кадрового аудита включает в себя:

Проверку наличия и корректности составления локальных нормативных актов компании (Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о защите персональных данных работников, Положение об оплате труда работников, Положение об охране труда др.)

Проверку наличия и корректности составления документов по учету кадров (Штатное расписание, График отпусков, Табель учета рабочего времени, трудовые договора с работниками, дополнительные соглашения к трудовым договорам, должностные инструкции и др.).

Проверку оформления,  регистрации и хранения кадровых приказов (прием, увольнение, перевод, отпусков, командировок и др.).

Проверку порядка ведения и хранения личных карточек сотрудников (форма Т-2)

Проверку ведения и хранения личных дел сотрудников

Проверку порядка заполнения, ведения и хранения трудовых книжек работников.

Проверку порядка ознакомления сотрудников с локальными актами компании.

Проверку соблюдения требований законодательства по работе с персональными данными

Проверку соблюдения требований законодательства по оплате труда

Проверку соблюдения требований законодательства по охране труда

Проверку соблюдения требований законодательства по ведению воинского учета

Проверку соблюдения требований законодательства по работе с бланками трудовых книжек и вкладышей к ним

Проверку соблюдения требований законодательства по оплате периодов нетрудоспособности

Проверку соблюдения требований по оформлению листков нетрудоспособности

Проверку соблюдения требований по материальной ответственности работника

Проверку соблюдения требований о командировании

Проверку соблюдения требований архивного законодательства

Проверку соблюдения требований для отдельных категорий работников:

             - руководитель организации (Генеральный директор)
             - иностранные граждане - высококвалифицированные специалисты
             - лица, выполняющие работу по совместительству

Проверку процедур:

            - приема на работу
            - перевода
            - изменения условий трудового договора
            - предоставления ежегодного отпуска
            - предоставления отпуска по беременности и родам
            - предоставления отпуска по уходу за ребенком
            - направления в командировку
            - применения дисциплинарного взыскания
            - прекращения трудового договора

Порядок предоставления услуг по аудиту кадровой документации:

Проверка наличия у Компании-Заказчика обязательных к наличию в соответствии с требованиями Законодательства РФ кадровых документов.

Предоставление Компанией-Заказчиком для проверки документов, запрошенных специалистами нашей Компании.

Составление заключения по результатам выполненной проверки кадровой документации.

В заключение включается:

список проверенных документов

список выявленных нарушений

ответственность работодателя за нарушение трудового законодательства

комментарии и рекомендации по устранению выявленных нарушений