КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1. Система управления персоналом на предприятии: цели, функции, организационная структура 2. Кадровая политика...

Информация о документе:

Дата добавления: 02/12/2014 в 04:30
Количество просмотров: 54
Добавил(а): Дарина Чиркова
Название файла: kadrovyy_menedzhment_1_sistema_upravleniya_persona.docx
Размер файла: 90 кб
Рейтинг: 0, всего 0 оценок

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1. Система управления персоналом на предприятии: цели, функции, организационная структура 2. Кадровая политика...

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. Система управления персоналом на предприятии: цели, функции, организационная структура

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.

Управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1.Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2.Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3.Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4.Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал орг-ции, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы упр-ния, основанные на принципах стратег-кого упр-ия, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности. Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратег-го управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).


2. Кадровая политика как основа формирования стратегии управления персоналом

Кадровая политика– это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика– это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом выбранной стратегии развития, горизонта прогнозирования и планирования, предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Целью кадровой политикиявляется достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации:

  • организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;

  • информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

  • финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

  • политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Можно выделить следующие типы кадровой политики:

  • пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;

  • реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

  • превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала;

  • активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов

Зарубежный опыт показывает, что в современных условиях особенное значение имеет каждый работник, растет влияние качества его труда на конечные результаты всего предприятия, в связи с чем моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, которая проводится в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли должны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации. Чтобы активно руководить персоналом, нужно обеспечить постоянный обмен информацией между разными уровнями управления по кадровым вопросам. Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководители и служба управления персоналом.


3. Наем, отбор, прием, деловая оценка персонала

Наем на работу — это рад действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Отборкандидатов на вакантную должность рук-ля или специалиста упр-ния производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых кач-в кандидатов.При этом исп-ся специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;


9) морально-этические черты характера.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение раб-ов орг-ции по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в орг-ции системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими треб-ниям содержания выполняемой работы, – сдругой.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность раб-ка к выполнению опр-ых видов работ, а для установления пригодности необходимо сформулировать требования, предъявляемые к работе, и принять во внимание личностные кач-ва раб-ов.


4. Управление развитием персонала организации: система обучения, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение

Деловая карьера– поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деят-ти, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают след.виды карьеры:

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры.

Спеспециализированная карьера -руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции.

Под вертикальной карьеройпонимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должн-ти, которое сопровождается более высоким уровнем опл. труда) .

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы гориз-ной и верт-й видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования верт-го роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деят-ти в подразделениях орг-ции.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым спец-там назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с орг-ией). Кроме обучения для молодых спец-тов предусматривается стажировка в подразделениях орг-ции в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор спец-тов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деят-ти, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. Здесь предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых орг-ях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом; при необходимости могут быть привлечены независимые эксперты.


5. Оценка эффективности системы и технологии управления персоналом на предприятии

Методы

Характеристика

Системный анализ

Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.

Декомпозиция

Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение вглубь явления и определение его сущности.

Последовательной подстановки

Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные.

Сравнений

Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.

Динамический

Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Структуризации целей

Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе.

Параметрический

Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Функционально-стоимостного анализа

Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления.

Метод творческих совещаний

Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Главный компонент

Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один.

Метод морфологического анализа

Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Балансовый

Позволяет произвести балансовые сопоставления.

Метод аналогий

Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Опытный

Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Блочный

Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.

Коллективного блокнота

Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.


6. Кадровый аудит: социально-экономическая сущность, основные этапы и методы проведения, использование результатов в управлении персоналом

Аудит персонала- это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Основные этапы кадрового аудита:
- первый этап –
аудит субъектов управления кадрами, который состоит из анализа компетентности руководителей и профессиональных качеств специалистов отдела кадров. Среди основных причин, по которым компании делают запрос на проведение подобного аудита – неудовлетворенность компетенцией руководителей, назначение нового руководства или команды управленцев, возникновение новых векторов в деятельности предприятия;
- второй этапявляется аудитом объектов управления и включает в себя анализ исполнителей и оценку корпоративной среды предприятия, при котором проводится анализ персонала, рассматриваются корпоративные традиции организации, различные особенности социально-психологических отношений в коллективе, степень удовлетворенности заработной платой, технологией материального стимулирования, состояние условий труда и т.п. Необходимость в проведении такого вида аудита возникает при большой текучести персонала, возрастании количества конфликтов или перед существенными изменениями в организационной деятельности.
- третий этапявляется аудитом системы управления кадрами. В этом случае тщательно рассматриваются технологии управления персоналом: то как они позиционируются, насколько соответствуют тактическим, стратегическим и оперативным задачам и целям компании. В ходе проведения аудита рассматривается ведения кадрового делопроизводства, обновление состава персонала и адекватны ли требования к нему, оптимальность процедуры приема на работу, организация работы с молодежью, эффективность системы обучения персонала.

Методами кадрового аудита можно назвать:

  • анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу;

  • анкетирование руководителей подразделений;

  • интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения;

  • групповые дискуссии, проектирование, контент-анализ, наблюдение.

Результаты кадрового аудита:

  1. выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин;

  2. возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании.

  3. оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;

  4. критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом;

  5. оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;

  6. явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом;

  7. источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций;

  8. рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.


6